“老纳，我觉得快消人跳槽都存在一个盲区，认为只能跳槽到本行业。”看了前段时间有关老纳找工作的文章，小陈说：“现在，快消企业的增速都在下滑，企业要么裁员，要么一个萝卜一个坑，留给跳槽人的空间少之又少。相反，在互联网公司一年多的时间，我觉得未来互联网公司才是快消人最好的平台。”
“业绩压力大，市场烂了，职业没前途。而外界一直传言公司要裁员。”作为老纳在加多宝的前同事，小陈是2017年离开工作近十年的加多宝，加入了一家做无人超市的企业。
“不是为了赶风口，咱们快消人哪有那脑子去追风口？”小陈回忆道。“都说35岁以后工作机会越来越少了，我离开公司那年，正好35岁。再晚，除了被公司干掉，找工作就更难了。”
然而，那家追赶无人货架风口的企业不到1年也倒闭了。可小陈已经36岁了，回快消行业还是继续找互联网公司？他判断了一下——回快消行业，没多少机会了。只好继续赌一下互联网公司。
机缘巧合下，他加入了一家餐饮B2B供应链平台，半年就差点把公司同事弄“疯”：你们快消人，真是人才！
01
学会“节流”
互联网平台有一句话叫：低价采购上品是根本、运营拉流量是核心、销售只是采购及运营的延续！
前面的无人货架项目虽然只是伪命题，它因为低估了人们的贪欲而导致流产，虽然公司总部把控着采购和运营的大权，但是那半年时间独立的互联网城市地推操作，却为小陈树立了信心：互联网公司天天把新营销、思维、流量这些词挂在嘴边，但其实还不是快消行业那一套创造需求、引导消费、满足需求提升交易额的东西，只不过是换个说法而己。
互联网的采购跟企业谈判的时候、压价的时候，都会说：我们是某某公司，我们有多少万家企业，几亿注册用户，你给我们价格低一些，我们给你导流，把你的销量翻一翻。
可是，传统快消公司原本就对互联网公司的低价、串货这种行为没什么好感。而且，企业也有自己的考虑--现有渠道销量肯定不能受影响，互联网帮多我展示一下，拉高售价就行了。这些画大饼的话肯定没有吸引力，传统快消公司只想拿互联网平台来稳定价盘罢了，且你还要账期、税票、扣点，自然就不肯降价。
这时候，采购拿到的产品价格，或比经销商的供货价还要高。反馈的问题是：我们已经想尽办法了，企业就是不肯降价，并说这是最低价了。
这像不像快消企业的业务？公司分配给他的销售任务，他去跟终端店老板说：老板，进我们的产品吧，我们是大品牌，广告多、活动多、有钱挣。终端店老板只要说，空间有限，有跟你们类似的产品卖，别人价更低等等。到业务反馈业绩的时候就变成了：咱们产品不好，店老板不需要。
当你能转过这个弯，明白快消与互联网公司的相同处，一切就变得容易起来。
新公司赋予了城市端采购、运营、销售大权，只有一个要求--花最少的钱，引入更多的流量做大市占，尽快盈利上岸，吸引更多资金入股；这也给了小陈发挥的空间！
小陈到新公司后，发现公司采购团队能力极弱，酒饮采购价格均高于市场，发现公司销售的达利园青梅绿茶价格较高，比外面的二批至少贵0.5元。便找到对应采购了解情况后得知，由于有账期和不能代垫费用的原因达利公司仅委派经销商与平台签定的供货协议（类似于大卖场与企业签框架协议，当地经销商签供货协议），价格高于二批现金进货不说，还没有任何费用。
据小陈多年的快消经验，他知道达利公司的销售策略是，货从生产厂到各公司就算完成销售了，所以，公司所说的引流、终端业绩销量翻番，加快产品回转，对达利是没有吸引力的。让达利给供应商降低供货价是不可能的，只能找当地的经销商沟通。
经销商反馈到：你们要帐期、还要扣点和增值税票，而二批都是现结的、没有扣点和税票，你不高谁高？
问题是否不好解决？有账期就跟需要先款后货的厂家合作不了，只能找经销商合作，你给经销商讲市场规模而又不能带来利益，人家不鸟你。
小陈跟老纳说：转个弯就能办成的事，互联网这帮人就是搞不下去了，我们传统快消人最少有10种方法解决它。一方合作进入死胡同，那就链接进来第三方，第三方还继续不下去，那就链接进来第四方，直至达到目的为止。
小陈约厂家办事处负责人聊：只在餐饮渠道售卖，我用100多名业务员帮你维护市场，300多台车帮你配送，也不动你价盘，只利用品类运营等手段模糊促销抢占其他绿茶红茶的份额来给你提升销量，你每月给费用支持，再给我找个任务不好完成的经销商就行，价格的事我来跟他谈（要费用，链接进来第三方）；
小陈又跟经销商聊：你任务完不成是要被扣返利的，完成的部分也受影响，这样吧，我找个垫付公司给你先款后货方式结账，帮你完任务，整车接，货由厂里直接发我仓库，你也不用管装卸，只用过下帐，提供税票就行，你把底价给我（要底价，链接第四方）；
小陈再跟垫付公司聊：找到一个月销量很大的单品可以帮你刷单，不用你费任何心，只用拟好合同签约规避风险，给你留4个点费用，2个点作为我司的扣点，2个点包卸车和加价税票费用，卸车人员我帮你搞定，这样下来你还有结余利润（控费用，链接第5方）；
所谓垫付公司就是有一类公司，有钱，想上市，但是公司现金流水太差，周转慢，迟迟过不了上市审计（比如就有某大型外国奶粉公司，为了帮某批发商上市，就以高价回收市场畅销货，而后由这家公司再平价卖给经销商。就是为了数据，流水）小陈在快消公司多年，当然知道这样的套路。
小陈最后跟卸车把头聊：再给你增加点收入，一个月最低1万箱的活，价格还是按0.15元/箱，记得请我喝酒!
厂家提升了市占、开发维护了餐饮渠道，经销商任务有了着落，垫付公司拿到了流水，装卸工赚了更多钱，小陈拿到了别人不敢想的低价。
这才是多赢！
02
教你“套路”
同一产品，给你的价格比给竞争对手的价格低0.5元。如果让你选，你会下架该产品，还是另做打算？大多数的人都会想：肯定是下架了，凭什么看不起我们平台。可代替产品那么多，谁离不开谁啊……
如果你这样想，不仅失去一个客户，还给了竞争对手完全没有压力的发展空间。生意不是置气，置气是“双输”。
某品牌的食用油，给小陈公司供货，每箱106.5元，给对手供货每箱107元。小陈公司采购几经沟通，该企业也没降低给小陈公司的供货价。最可气的是，竞争对手的零售价就是107元，这让小陈公司几乎没了卖的可能。
小陈知道，互联网公司销售员的薪水，与销售额有很大关系。如果完成销量，可以拿到1万元的提成，如果完不成销量，可能连2000元的提成都拿不到。
于是，小陈就找到竞对的员工，打听销售业绩的达成情况。有意无意地提到：销售业绩这事儿，很好完成啊，你们这食用油力度多大，每箱自己贴0.5元，销售额不就有了。
除此，小陈还给竞对的员工出主意：你不能光自己贴钱，还要让司机帮你贴钱——你拿到一个订单，这司机能跑4趟，一趟公司给补贴300元，你让司机每箱再贴5毛，订单可能就让司机跑6趟。
而后，你把收货的仓库做远点，从市区做到乡镇。这样，司机一趟又多赚600元，你让司机再每箱贴个2元-3元，他们肯定愿意。
没有司机会跟钱过不去，没有业务会跟工资过不去。
在小陈的“教育”下，果然，竞对的员工很聪明的降低了该食用油的出厂价，而小陈就大量收购这些食用油，确切说就是让竞对员工把食用油从对方仓库运到小陈公司的仓库。成本是每箱102.5元，比竞对的拿货价还要低，而小陈公司的售价是每箱105元。
“这次的主意，才真的没有输家。业务拿到了高提成，完成了业绩；司机拿到了高工资；竞争对手也不亏，拿到了好流水，那个食用油未来还会继续给它家做活动；资本方看到漂亮的数据后，对竞对的估值会更高；而我们公司拿到真正的实惠和销量……这场竞争中，各自得到了想要的东西，完美。这可能就是比传统快消行业强的地方吧，在一场战争中没有‘失败者’。”小陈一脸狡黠地说。
因经验丰富，小陈在快消圈也有着非同一般的亲和力。前段时间，可口可乐每箱涨了2元，小陈想了很多办法还是“解决”不了。
后来，一个做快消的兄弟向小陈透露了一个信息：想让可乐不涨价？很简单。现在，可乐与康师傅饮料是一个经销商，康师傅饮料正在推一款盒装饮料，每箱补贴1元。
经小陈查实，康师傅为了推盒装产品，确实有这样的补贴政策。小陈提出帮该经销商分销康师傅的货，并且给康师傅提供销售证明，只要求其把康师傅给的补贴都拿出来，补到可口可乐上，不让可口可乐涨价。
当然，这只是暂时扼制了可口可乐的涨价，因为，康师傅的活动有结束的一天。可这已经让小陈公司的可乐安然地度过了2019年的销售旺季，出货量也增长了60%多。
03
探索“新路”
“我做这些，都是把咱们做快消串货那一套东西拿出来用而己。节省成本、捆绑促销、调动经销商资源……大家都会。我不过是咱加多宝一个城市负责人，我相信有大批比我优秀的人，他们的方法比我更多。”
小陈说，快消几十年的历史，不是只活在年纪上，还有很多实际操作的经验，这些经验对互联网公司来讲是宝贵的。
我知道，现在大家找工作都遇到了瓶颈，因为很多人不敢想象去互联网公司会不会是条好路，其实，在互联网公司，只要做吃、喝、用这些快消产品，我们传统快消企业的经验就不过时。
我也希望互联网公司，能了解到快消人的执行力；更希望那些有能力的兄弟们，多一条出路，不要死困在原地。35岁，对快消企业来说，可能老了，但对互联网公司来讲，还年轻。
有太多快消企业错误地认为，年轻化就是给大量年轻人高工资，把老人砍掉。可你在思想上没有年轻化，请年轻人又能怎样？这些你觉得不值得一提的经验、妨碍企业前进的僵化思想，对别人，可能是一笔财富。
虽然，我们过了35岁，有家庭的牵绊，不再能熬夜，可接受新鲜事物，拼搏精神的我们，从未输过。
谨以此文致敬那些离开或还在快消圈拼搏的兄弟们：咱们做快消的，哪个不是人才！
