改革开放四十年，中国民企各领风骚三五年，他却带领新希望做到了“基业长青”。
01
1978年年底，罹患肺癌的老革命刘大墉虽然身体每况愈下，但对社会变化依旧保持着高度敏感。
他嗅到了“春”的气息，反复对四个儿子说：“时代变好了，机会难得，你们要珍惜，要好好把握。”
封闭日久的中国经济和社会迫切需要变革。在东南沿海，“地下工厂”丛生。心思活络的鲁冠球在工厂门口挂了四五块牌子，年产值已超过300万。
同时代的能人多是“穷才思变”，但刘氏兄弟都是大学生，都有铁饭碗，是不安分的心让他们主动投身到这一波澜壮阔的历史洪流中。
农村是计划经济最薄弱的地方，学习农业的陈育新（原名刘永美，由于家庭生活困难被过继到四川新津县顺江乡古家村陈家）成为新津第一个辞掉公职的人。四兄弟达成共识，如果事情不顺利，保留工作的兄弟们要负责他的生活。
37年前的10月1日，育新良种场成立。
依靠卖手表、卖自行车凑到的1000块钱起家，四兄弟从蔬菜种植到孵化鸡雏，从“鹌鹑大王”到“饲料大王”，经历种种艰辛，甚至孵鸡时遭遇灭顶之灾，但在时代前进的大势和百折不挠的奋斗下，他们在“万元户”的说法刚流行时，资产就已经过亿。
按照分工，刘永好主要负责对外工作，采购、销售、宣传推广都是他的活。头脑灵活的他一手建立了经销商体系，还是墙体广告的祖师爷。
但1990年前后，四兄弟对未来产生了疑虑。在“姓资还是姓社”的大讨论中，更多论调将私营经济定性为“资”，其所有者是剥削阶级。
原本希望饲料厂作为模范典型，参观人士络绎不绝，但那段时间几乎没有人来。他们去国营厂购买原料也受到越来越多的阻拦，招工也没有人来。
刘永好和兄长们彻夜长谈，“难道又不让私营经济发展了？”经历过中国政治运动的他们心里一直在打鼓，甚至想到了把企业交给政府，自己管理就行。
直到1991年下半年，新华社内参发表了一篇《四兄弟创立希望，敢竞争超过正大》，有了官方权威媒体的宣传，这才让他们的处境有了好转。
但完全吃下定心丸则要到1992年春天。3月30日，《光明日报》全文转载了《深圳特区报》的长篇通讯《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》。
刘永好至今还记得这篇文章里邓公的讲话，“它对我们来说太重要了，我知道春天真的来了。”
这次南巡对中国改革开放起到了决定性的推动作用。大批在政府机关、科研院所的知识分子受此影响，纷纷主动下海，掀起第二次创业高潮。
提前十年下海的刘氏兄弟则乘着春风出川，收购改造经营不善的30多家国有饲料企业，将希望的版图扩展到全中国。
1994年，《福布斯》首次公布中国大陆富豪排行榜，刘氏兄弟列在首位。
前一年，四川要发展一名私营企业家作为全国政协委员，原本考虑的是陈育新，但三哥却推荐了四弟，大哥和二哥也赞成。他们一致认为，刘永好在四人中最有“场面感”：有战略思想、沟通能力强。
1993年3月的全国政协八届一次会议上，刘永好代表全国私营企业家在人民大会堂发言，《私营企业有希望》这个双关标题一出口，台下就爆发出雷鸣般的掌声。
从此，刘永好把企业经营和参政议政巧妙地结合在一起。
他先后担任工商联副主席、政协经委会副主任等职务，促成意义重大的“非公经济36条”的出台、参与发起成立中国首家民营银行——民生银行……
这些职务也让刘永好经常参加国内外各种活动，与全世界的企业家、学者、官员交流。“我有机会接触到很多优秀的企业家和专家，通过沟通和交流，我的视野更加开阔了。这就像是爬山，过一段时间爬上一座更高的山，就能够看得更远一些。”
一次，天津大邱庄的禹作敏问刘永好：“我一直搞不懂，你在全国办那么多厂是怎么管的？为什么我在外地办工厂都亏损呢？”
刘永好到大邱庄看过之后，感受是禹作敏在大邱庄呆得太久了，他失败的症结在于眼界太小。
打开眼界的刘永好则完成了从一个“能人”到企业家的转变。
02
1990年，忧虑中的陈育新生了一场大病，又遭遇敲诈勒索，因此萌生了以后要做自己喜欢的事业的想法。
争家产狗血剧在华人企业中屡见不鲜，但在刘家，没有难断的家务事。四兄弟简单地将利润平分成四份，一人一份，但保留了最初的新津希望饲料厂作为共有管理资产。
1995年，留守饲料行业的刘永好和二哥再次通过“一人一半”的方式明晰产权。
那天晚上的分家会议只有兄妹五人参加，刘永行以长江为界划分了南北各13间工厂，刘永好选择了长江以南的13间工厂。双方还约定不侵占对方市场，十年不过江。
协议是手写的。一夜之间，当时中国最大的民营企业就简单利落地划分干净了。
四兄弟后来分别成立了大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望），而且都各有所成。
2018年，新希望集团的销售额超过1300亿，是中国最大的肉蛋奶和相关产品的提供商，在中国民营企业500强榜单中位列第31位。
这些年，刘永好带领新希望不仅屹立不倒，还保持着强劲的发展势头，秘诀在于对度的把握：领先半步。
“我们顺潮流而动，略有超前。不超前，你就没有机会；但快一步太快了，有可能踩虚脚。所以要快半步，这就能进能退。”
在走多元化还是专业化的问题上，刘永好的半步是“有限的多元化”。
天生喜爱新事物的他，在机会到来的时候，总有抓住的冲动。从上个世纪90年代中期起，刘永好开始进入金融、地产、化工等行业。
虽然这些领域利润丰厚，虽然商人的本能是趋利，但即使在楼市最疯狂的时候，刘永好始终选择农业作为自己的支撑点。他不会为了赶路而赶路，忘记了初心。
“没钱时求发展，有了一些钱要把事业做大；现在钱够了，为什么还要做？这就是一种企业家精神的驱使。‘为耕者谋利，为食者造福’是我们的使命。”
在其他领域，刘永好是投资人，运用的是资本力量，但在农业这个大本营，他一直是以实业家的身份在精心经营。
改革从农村发起，深化改革也需要从这里突破。只有解决好13亿人吃饭问题和8亿农民富裕问题，中国经济才能长久稳定地发展，拉动内需才能有坚实的基础。
进入新世纪，刘永好就开始布局农牧业全产业链，以“打造世界级农牧企业和美好公司”为长远愿景。
幸运地接过六和主动伸过来的橄榄枝，为刘永好向产业链下游发展注入了强心剂，进入到肉食品加工业，将农牧业链条延伸到人们的餐桌上。
中央一号文件连续16年关注“三农”问题，2018年提出实施乡村振兴战略。新时代下，刘永好认为农业大有可为，“农业农村永远是‘希望’所在。”
不过，农业是微利行业，要想获得长期发展，需要大量的资金投入。未来五年，新希望计划在农业领域投资超过500亿，集团其他产业也要不断地给农业输血，服务于农业。
借助资本运作和金融驱动，新希望在国内外进行了一系列雷厉风行的收购，整合产业链。希望金融、普惠农牧融资担保公司则为农村小微企业和农户提供资金支持和保障。
刘永好还特别重视新型职业农民的培养，新希望要用五年时间免费培训10万新型农民。
“中国农业需要不止十万个百万个新农民，有了千万个上亿个，才能实施产业升级。”
没有新农民，没有人才储备和科学管理体系，连猪都养不好。受非洲猪瘟影响，当前国内猪产量同期下降30%，导致猪肉价格高涨，这就是血的教训。
新希望已经从饲料厂、养殖场、运输环节、检验检测等全产业链各环节入手，建立起一套科学有序的非洲猪瘟防控体系。
作为行业龙头，他们提出2022年要实现2500万头生猪的养殖规模，正在联合所有产业伙伴，以新型现代化生猪养殖为核心，打造乡村到城市安全食品产业集群。
03
2015年的中国（四川）电子商务发展峰会上，一直“顺潮流而动”的刘永好做了《互联网时代的新希望》的演讲。
他把新希望寄托在年轻一代身上。
2013年，1980年出生的刘畅接任新希望六和的董事长。媒体报道是开启女儿接班之路，不过刘永好更愿意把其看作是新希望集团干部年轻化的标志。
2011年，新希望集团的销售达到了900亿，因此提出下一年赶超千亿的目标，没想到2012年非但没进步，反而倒退了。
痛定思痛，刘永好对集团进行了大刀阔斧的改革，提出“转换新机制、任用新青年、布局新赛道、探索新科技、担当新责任”的“五新”战略。
人是变革的核心，“一批由60多岁50多岁人引领的集团和企业可以发展吗？能够变革吗？能够创新吗？我觉得难！于是我们做出了一个大的决定：干部年轻化，作为我们第一原则。”
刘永好从自身做起，他从四五十家公司的董事长降到了两三家。现在，新希望的管理层平均年龄只有30岁左右。除了刘畅，新希望集团副总裁、新希望地产总裁张明贵也是80后。
刘畅接任新希望六和董事长后，刘永好特地请来既是六和元老、又是自己智囊的陈春花教授担任公司联席董事长兼CEO，辅佐女儿三年。
这种“家人+外人”的混合制家业传承，是刘永好的睿智，也是一个父亲的用心良苦。
如今，陈春花已经卸任，刘畅已独立执掌新希望六和三年，市值从200多亿上涨到700多亿。女儿经受住了考验，刘永好喜不自禁。
除了领导层年轻化，刘永好转型的另一杀手锏是“投资”年轻人。
2015年，刘永好单独搭建了草根知本，它实行事业合伙人制度，做跨行业和产业链的资源整合。目前已有冷链、调味品、营养保健品、宠物食品等板块，已经培养了超过500个合伙人。
“我们两拨人，集团这边晚上六点见不到人了。草根这边，晚上九点大多数人还在。”
刘永好曾对这帮年轻人说，三十年再造一个新希望，“但他们告诉我，互联网时代，我这想法太落后了，他们要三五年再造一个新希望。”
虽然是年轻化，但无论何时都不能忽略老当益壮的刘永好。
新希望乳业董事长、草根知本总裁、70后席刚说，50后刘永好对他们有一种“碾压式”的压力，不是来自业绩，而是来自学习。他会随身携带一个本子，记下觉得有用的一切。
在激烈的全球化竞争中，国家、企业、个人都无处退缩。而一个擅长学习的人，永远都不会落后于这个时代，也不会惧于任何竞争。
04
“言行美好”，是父亲对儿子们的期望，刘永好一直谨遵家风。
他长期处于富豪榜前列，但一直都是朴素的、谦虚的、温和的。
员工说：“董事长没有架子、和蔼可亲，从来不骂人，批评人也很讲究方式方法，不会让人难堪”。
退休的总经理黄代云说：“在一些企业制度不完善的家族企业，职业经理人的生存状态全凭老板一个人说了算。但在新希望，我遇到了一个心胸宽广、开明睿智的老板。”
刘永好说：“人要保持谦卑和感恩的，否则就是误读了这个时代。”
有人戏称中国民营企业家是“两院院士”：身体吃不消进医院，走得“太快”进法院。但心怀坦荡、没有任何不良嗜好的刘永好总是该吃吃、该睡睡，遇到什么事情都能淡然处之。
2006年民生银行董事会改选时，第一大股东刘永好毫无预兆地落选董事会成员，失去副董事长职位。他当时非常气愤，但仍克制自己，在选举结束后才离场。
一时间，外界纷纷猜测民生银行内部希望系、泛海系、东方系发生股权之争。还有人说，洁身自好的刘永好没从民生银行贷一分钱，也许正是他的独善其身导致了落选。
不过，身处漩涡中的刘永好三缄其口，“当晚依然吃了两大碗饭”。
刘永好曾私下对属下说：“如果我也针锋相对地说一些我的观点，我知道的内幕，会有什么后果？民生银行董事会的格局可能不稳定，会造成股东之间更大的摩擦。最后是民生银行信誉下降、股价下跌，大家都受损，我不想民生银行出现这种局面。”
以大局为重的他赢得了其他股东的尊敬。两年半后，民生董事会提前改选，刘永好以99.93%的最高股东赞成比例重回董事会，同时当选副董事长。
前些年，刘永好遇到鲁冠球，“我们聊了半天，也感慨了半天，我们两个人非常有同感：我们那个年代走过来的企业家，不多了……”
2014年前后，四川很多企业家出了事，“很多人纳闷，我为什么一直没事，我心里告诫自己，时时刻刻规范面对政府、面对市场，特别是在政府边界不是很清晰的时候，更要警惕。”
改革开放四十年，身处在民族崛起、激荡澎湃的大变革中，刘永好总能跳出彼此纷争、跳出内部组织、跳出利益链条，用自己的格局、智慧、坚韧和胸襟营造出更大的势。
他的实践是中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强的范本，以他为代表的中国民营企业家群体也成为改革大潮中的中坚力量。
他说，生在这个时代很幸运，“没有改革开放，就不可能有我们，再大本事都不行。”
时势造英雄，英雄也造时势。
“民营企业还在不断进步，还在成长，相信我们的民营企业和其他活跃经济体，会继续为中国的繁荣富强，为更美好的明天做更积极的贡献。”刘永好在游行后接受采访时说。
“希望再过40年，新希望还继续存在，不要倒下去，成为世界级农牧企业，与世界分享美好。”
