退场
友谊的小船，说翻就翻。
A婴幼儿奶粉一线人员使尽了浑身解数，甚至搬来了销售总监和老板，但依然没有挽回“新天地孕婴”离去的决心。
虽然是老板MBA同窗，虽然双方三年来酒局一直很融洽，但这次在酒桌上，即便老板做出了多种投入承诺，“新天地孕婴”的老张还是毫不客气地踢了场子。
老张说，如果毫无起色的生意任由交情绑架，那么维持交情的成本最终将会把他拖入深渊，因此，这个生意他不能再做了。
而且，最恼火的是，老张马上就投入了B公司的怀抱，还仅仅是省会城市的分销商！
做为大区级核心标杆代理商，做为销量前三甲代理商，老张的离去激起了不小风波：一脸黑气的老板要求深入分析老张退场原因，找出有效办法，消除带给代理商们的不利震荡，而且，要重新找到渠道爆破点，再来一波大增长：
一是树立起新标杆，用新高度去抵销、打压住老张的退场效应；二是终极目标要给那些蠢蠢欲动意欲造反的代理商们树立起“杀鸡骇猴”的启示，要知道，如果不在老张退场的时候尽快立威，那么这些老油条对企业的鄙视链就可能升级：“本来以为你是个王者，结果却是个青铜”！
然而，老张的退场，并不是资源投入的问题，而是资源投入之后能不能持续稳定地钱生钱。如果钱生钱的游戏规则设计严重背离了玩家利益，那么所有的矛盾都会从暗处转到明面。老张之所以毫无留恋地撕毁婚约，归根结底，只是因为A公司和对手带来的营销增值不同而已。
02
被压榨掉的耐心
老张做A公司生意三年，一共经历了三位营销总监。每位总监的路线纲领，虽各不相同，但本质上都是“压榨渠道”的路子。
第一任总监，是老板心腹。老板做饮料起家，过去积累了深厚的品牌和渠道基础，老板认为，虽然刚跨界到婴幼儿奶粉行业，但一样可以用之前那套卓有成效的渠道开拓方式去轰开这个市场。为了快速复制，老板自然选择了熟悉自己思路、打法和执行好的心腹。
在老板看来，卖奶粉，不就和卖饮料一样嘛，品牌告知、产品呈现之后，再辅以诱人的渠道价差分配，加上各类渠道和消费者活动，不就成了？没有经验？刚搞饮料时，不也没有经验？最终不也成了？
以往成功的跟随，这次并没有奏效。销量看起来不错，实则却是库存转移，公司库存最终变成了代理商库存。因此，这几年，公司和代理商发财的愿望都没有实现。但对未来好日子的期待，让刚入队一年的老张留了下来。
第二位总监来自国内某一线乳业，路线是“加强市场基础建设”：固化拜访路线，解决送货、拜访频率；终端分类，每类终端固化铺市品项，实行单店陈列位置标准化；每个大区树立几个标杆，然后用标杆去快速实现代理商业务标准化复制。
这种过分强调“单店库存”和“市场覆盖率”的模式，迅速走进了死胡同。虽然老张被树为大区级核心标杆代理商，但这件马甲让他在产品动销和库存压力这个泥潭里陷的更深。
第三任总监来自某一线婴幼儿奶粉品牌。因为头顶更大光环，因为想快速踢开场子，这任总监追求的是“大干”、“快上”。
为了更多产出，所以要细分渠道。除了广开客户，而且省会城市里，婴童店和商超渠道要分开做。
为了刺激渠道干劲，代理商进货享受随车搭赠，市场临期品由代理商回收，公司予以等量调换。
为了提升新客数量，要加强三大联动，即孕婴店和商超要联动，销售和推广要联动，导购和顾客要联动，而销售体系和推广部门都要考核新客数量和新客销量。
为了跟住电商节拍，设立电商部，上马网上旗舰店，搞会员制，注册即成会员，购买就送积分，还可享受价格优惠或礼品赠送。
政策一出台，销售便迎来井喷，加上销售层级业绩压力巨大，因此抓订单，搞压货便蔚然成风。
在这位总监治下，这家公司形成了“广开渠道、多开新客”的增长模式。这种模式起初顺风顺水，但当某一天渠道扩容遭遇瓶颈时，就难以为继了。
婴童店和商超分开，一个市场两个渠道两个代理商，自己产出不足，自然瞄着从对方自留地里抢夺销量和新客。而电商受线上冲击大，在业绩压力下，为提升入口流量和客单成交量，就放低了价格，这反过来对线下造成巨大的价格和促销压力。而且，销售和推广也打起来了：多数新客是在推广负责的妈妈班产生，为了争夺新客，冲突不断。
这次，让老张痛苦的是，婴童店没做起来，商超却被划走了，不仅恢复原样遥遥无期，而且还陷入了公司内斗。一会儿销售要冲量，一会儿忙着替线上低价给渠道灭火，一会儿参与协调销售和推广的找新客冲突。总之，老张很忙，但新客数和销量都在下滑。
至于老张原来想借这家品牌的“势”，把自己行业地位做强、做大的愿望，自然落了空。老张的耐心逐渐被消磨殆尽。
03
提供增值服务的快车
老张在三任营销总监调换中遇到的问题是一样的，就是A品牌如何做出溢价，从而自己借助品牌溢价红利，做大、做强生意。不管老张怎么配合，但A公司过度“压榨渠道”的游戏规则，从来就没有改变。
对老张来说，没有未来，天天被压迫，日日被设计，这样的日子，早就过够了，这样状态下的生意，绝无吸引力可言，甚至是鄙视。
按照马斯洛需求层次，这时老张需要的是“自我增值需求”，很显然A企业不能提供，那么老张自然要选择能提供“增值需求”和“实现路径”的B企业。
1．企业主导下的新客寻找模式不同。
A企业聚焦于渠道扩容，随后以“高铺货”、“高露出”、“高促销”，强调增加消费者见面机会，用各种促销和搭赠不断地刺激顾客消费为主要消化方式。超过了渠道正常的“吞吐量”，过分强调铺货、陈列和高露出，只会加深和扭曲产品动销和库存压力这对矛盾。
相反，B企业认为，不同于快消品的单人消费快速多次，即使在国家放开二胎的背景下，一对夫妇一生选择某婴幼儿奶粉品牌的消费行为也是有数的，因此，婴幼儿奶粉的健康发展路径应是，“不停地去寻找新客，或在老顾客口碑效应影响下，增加新客转化率”。
当下，对多数家庭来说，消费能力并不是关键要素，为了下一代更健康更安全，他们的消费决策树，价格往往并不是第一位的，他们更注重安全和品质，以及由此带来的超出价格之外的良好溢价体验。所以，大众愿不愿意消费你这个品牌，取决于你的“消费吸引力”和“消费空间”。消费吸引力决定了顾客的消费体验，消费空间则决定了顾客愿不愿意更高频次地消费你的产品。
许多公司常规做法是，在妇产医院或妇幼保健院的必经道路散发传单，邀约参加，妈妈班地点常在最近宾馆或孕婴店，到场即有礼品相送，同时，授课过程中，场外有产品陈列和售卖，以优惠力度去吸引新顾客购买，从而找到新客。
但这里面有两个问题：第一，如何让顾客持续参加自己讲座？为数众多的准妈妈在不停赶场，去吸收更多信息，没有“消费吸引力”，信息灌输就会被碎片化，被稀释化，最终，你企图建立品牌黏性的愿望就会落空，转化率也就无法保证；第二，即使顾客购买了产品，因为体验不好，中途要“转奶”怎么办？这样，“消费空间”自然不足。
B品牌认为：只有专业，才能打动关心宝宝而对奶粉苛刻把关的宝妈；只有站在宝妈立场，为宝妈设身处地排忧解难，才能增强消费吸引力；只有持续打动宝妈，才有未来的消费空间。因此，B品牌采取了以下办法：
负责妈妈班人员专业当头。推广部门员工职位要强调是“营养顾问”，而不是推销目的性较强的“业务代表”；性别上要女性当先，尤其是教育背景是医护专业且有过生育经验的女性，这是因为，孕产妇孕育和生产过程有一些生理或心理上的顾虑，她们更易从心底接受有一定专业医学知识的女性“营养顾问”去答疑解惑。
妈妈班课程内容连贯。经专家审核，制定内容有序的课程，并不时插入某一专题的深化解读讲座，解决的是信息灌输连续化、体系化，进而影响顾客心智，提高顾客购买兴趣点，逐步建立品牌黏性。
妈妈班举办要有权威。师资组成既要有当地妇产界和儿科权威专家，还要不定时邀请国内权威专家，解决信息来源的权威性，通过专业来吸引顾客，与不少品牌广泛存在的“业务人员穿大白褂站台”，形成了鲜明区隔。
授课过程要加强互动。设置本品牌知识强化点，现场有奖问答，发放礼品。
“转奶”提供保姆式服务。讲座详细介绍“转奶”要点，顾客要转成自己品牌，那么建立档案，定时跟踪指导，互动沟通；要转成其他品牌，也要悉心指导，不打入另册，因为口碑十分重要，这时好合好散，才能为未来合作留下可能。
妈妈班信息系统升级。内容运营是提高转化率的根本，因此开发的“宝贝3年关护计划”APP，以顾客便利为核心，设置“最新活动”、“就近门店”、“乐享积分”和“育儿助手”四大版块。顾客加入即成会员，可从中得知妈妈班举办信息，每次参加妈妈班，在APP里定了位，签了到，就有积分和礼品赠送；“就近门店”除标注地理位置外，还有产品价位、促销信息和产品库存数量，这样就可让顾客去比较、去选择、去下单。
此外，B企业还和各种早教班、摄影棚、社区围产机构等建立紧密合作联系，不时举办活动，增加拦截新客频数。
通过妈妈班和各类活动，有效提升了顾客活跃度。顾客越活跃，就越能受到从众影响，此时新客转化率就越高，消费吸引力就处于高点，再不停加强消费吸引力黏性，顾客留存度就越高，进而提升了消费空间。
2.比较优势不同。
由于使用者是婴幼儿，这个属性决定了宝妈对产品品质的高关注性。要想在这个行业实现赶超战略，就得走专业、品质、体验的路子，同时再整合渠道等多种力量，这样比较优势才会长久。
B企业无疑是专家。质检报告由国家海关以及着名实验室出具；产品宣传有临床试验数据支撑；妈妈班有产科和儿科专家的成体系育儿知识宣贯和引导；活动现场有互动和体验；再加上售卖、服务环节的无缝链接，新客自然而然地放松了心理戒备，购买决策水到渠成。
而且，针对早产儿、营养不足婴儿、病理性婴儿等细分领域，B品牌继续发挥、加强比较优势，推出细分产品，发起建立相应社群，组织线上线下活动，邀请专家在线解答。
再看A企业，品牌弱，产品群不丰富，不断强化“短平快”打法，只会持续加深库存和动销这对矛盾。而矛盾最终体现在价格上。最终，频繁促销无疑会拉低价格，价格拉低之后又要求促销，否则就难以为继。
3.创新模式不同。
A品牌，单纯以渠道铺货率为重心，过度透支了渠道吐纳功能。
B品牌，重点关注顾客体验、互动以及后续服务跟进，同时理顺内部管理和营销效率。
新客和订单考核优化。推广部门只考核新客开发，而新客产生的订单要交给销售，最大程度减少两者冲突。为减少导购双重领导造成的内耗，卖场带来的新客数，还是要考核销售部门的，不过权重降低，这部分新客由销售部门录入系统。
“宝贝3年关护计划”APP的开发，有效增强了顾客对品牌的消费黏性，而且“就近门店”的信息发布有效节省了顾客成本，同时与专业、创新的妈妈班链接，使得新客和新客转化率得到保证。
改变“电商部门”的订单处理模式，原来电商部门是“自采自卖”，现在电商部门形成订单，要交给当地代理商配送，补齐代理商向门店的供货价和网上特价的价差，这样就解决了线上和线下冲突的问题。
会员和新客切割区分。线上线下，首次成为会员的顾客就是新客，否则不能算作新客。线上会员，按照归属地，首次注册会员算作归属地推广部门的新客，这样就有效避免了线上线下新客争夺战。
04
营销增值从哪来？
有人会说，我有渠道和价格优势，之前的模仿和跟随卓有成效，只要持续干，我一定能发掘出营销增值——错了，如果你背离了行业内在要求的比较优势，你越强化其他方面，你受到的伤害越大，就越脱离行业发展轨道。
还有人会说，婴幼儿奶粉能支撑住高定价，只要给渠道足够诱惑的利润分配，再弄一个洋出身洋名字，弄个故事，假以时日，我一定能做大，但你依旧想依靠高铺货、高露出、高促销，来推动销量快速增长的话，那就离出局不远了。不注重专业提升，不关心婴幼儿父母的使用体验和疑问，你抓不住父母的痛点，当然抓不住婴幼儿的胃。
在奶粉注册制新政愈来愈严厉的背景下，毛利高的杂牌和贴牌产品生存空间将进一步被压缩，婴幼儿奶粉毛利低将成为行业常态，因此渠道盈利模式正在改变。像A品牌那样，靠高毛利、高费用、渠道高价差分配去高密度轰炸渠道，是支持不了多久的。只有做好了营销增值，才可能适应行业变化。
1．根据行业特性，发展真正能够带动企业发展的比较优势。
企业要优化自己的要素禀赋结构，像B品牌那样，聚焦专业，给顾客带来溢价利益，而后辅以体验、互动和取悦，最终影响顾客的消费吸引力和消费空间。
2．实行赶超战略的企业要避免依赖渠道扩容和促销的陷阱。
B品牌，结合现有产品、渠道、促销资源，同时加强顾客体验，做好精准定位，不断地去寻找每个细分人群的痛点，以质量、专业、互动为聚焦，去引爆需求，进而做出营销增值。这就是老张愿意做区区分销商的目的，因为跟着“专业”、“品质”的趋势走，只有进场了，你才有机会体验不断“升级”的快感。
A品牌，随着增长减速，要不瞄准渠道扩容，遍地开发客户，大搞压货，要不就开始走搭赠或促销的路子，再维持一段时间的高速增长。最后，等到代理商需要反哺的时候，才发现产品没有竞争力，无法创造营销增值，钱生钱的游戏便开始崩盘，于是渠道成员开始逐渐反水。最终，老的代理商退场，新的代理商进场，渠道压榨的套路再来一遍，所谓钱生钱的希望不过是击鼓传花的游戏而已。
在老张退场之后，A品牌新的渠道爆破点放在了“调整产品结构，爆破渠道”上，要求聚焦爆款产品，提高返货补贴力度，让返货回来的爆款产品，代理商零毛利处理，这样倒是可以降低代理商的返货成本，但这个政策最终一定会导致全产品压货转移到爆款产品的压货上。
老张感觉很庆幸，再爆款的产品，这样做下去，迟早也会做烂，何况，接手老张市场的老赵，现在正在为过多的爆款产品压在库里而焦头烂额呢。过分依赖渠道扩容和促销跟进，靠用各种条款去赌出销量，这样的企业，一定会面临代理商离婚率上升的问题，现在老张走了，后来的老王、老李，只要有机会，一样会走。因为，你带不来营销增值，你也没有营销增值的改变思路、支撑体系和决心，那么代理商凭什么和你白头偕老？
