01
总裁“放话”
针对蒙牛集团出售控股51%子公司石家庄君乐宝乳业（以下简称：君乐宝）一事，蒙牛集团总裁卢敏放日前在公开场合作出回应称，去年对君乐宝的投入占整体固定资产投入的三分之一，若将这笔钱投资到更有潜力的品类，蒙牛的发展会更有质量；蒙牛未来不会刻意追求规模，而是靠专注有潜力的品类实现可持续、高质量发展。
“我们要回到可持续、高质量的发展（路径）。未来企业的发展一定是由品牌来驱动，现在蒙牛有很好的品牌，所以我们要加大对这些高毛利、高增长的品牌投入——例如鲜奶等品类，蒙牛的发展才会更有质量。”卢敏放表示。
此外，出售君乐宝后，蒙牛目前并无其他具体的并购目标或并购计划，但公司会在合适的时机选择高利润、高份额的品牌进行并购。
“虽然，蒙牛当下的财务状况非常好，账上有200多亿现金，且负债率很低，但（为了规模去买很多企业）不是蒙牛需要的。”卢敏放表示。
随着蒙牛对其营收占比超过10%的子公司的出售，该公司的投资思路也逐渐清晰。
近两年来，随着低温奶乳品市场的快速增长，蒙牛在产品业务上也做了相应调整，大力推进低温酸奶、乳酸菌饮料及白奶发展。
蒙牛大手笔收购现代牧场的一个重要目的，就是为了发展低温奶。目前，中国内地低温奶市场与常温奶销售比例是1:4，而在其他发达国家，这二者的销售占比已达到1：1。这一定程度上说明，内地市场仍有较大发展空间。
彼时的现代牧场正受到业绩拖累，蒙牛出手收购，一方面获得了较为稳定的原奶源供应，同时也让现代牧场摆脱了亏损状态，两者各取所需，称得上是一笔划算的买卖。
蒙牛的另外一笔巨额收购发生在去年12月24日，在香港上市的中国圣牧发出公告，拟3.03亿元向蒙牛出售圣牧高科奶业51%股权。这意味着，被伊利终止收购的圣牧，如今投靠了蒙牛。
圣牧对于蒙牛，实际上是一次产品升级战略的布局，圣牧一直走有机奶的产品路线，与蒙牛通过这次合资交易，将染指圣牧全部下游乳制品业务链，包括生产及分销液态奶的业务，并通过交易进一步拉近之前制订的“千亿目标”距离。
02
蒙牛“割爱”
本月初，蒙牛发布公告，宣布以超过40亿元人民币的代价，出售所持君乐宝51%的股份。从数据来看，这也是一笔划算的买卖。
一方面，2010年蒙牛收购君乐宝51%股权时，君乐宝估值9.2亿元，价格为4.7亿元；如今，君乐宝股权价值近80亿元，这意味着，仅股权投资，蒙牛就赚了近9倍，充足的现金能够为之后的并购做到更充分的准备。
对整体业绩而言，由于君乐宝相比蒙牛整体的负债率较高，出售君乐宝可使蒙牛的资产负债率从54%降至50%以下。
此外，君乐宝毛利率低于蒙牛主体业务毛利率，出售君乐宝可提升蒙牛的经营效率，进一步提高净利率。
君乐宝收入体量虽大，但利润其实并不高。2018年，君乐宝报表端对蒙牛的收入贡献约为94亿元（君乐宝集团公布数据130亿为毛收入，报表端为净收入），占蒙牛2018年营业收入690亿元的13.62%。据蒙牛公告披露，君乐宝2018年贡献税后净利润约3.07亿元，约占蒙牛税后利润32.04亿元的9.58%。
从净利率角度看，君乐宝在2017年、2018年的净利率分别为2.5%和3.2%，均低于蒙牛主体业务净利率。若以2018年蒙牛数据为基础，剥离君乐宝的影响之后，净利率将由原本的4.64%提升至4.86%。出售君乐宝后短期内，蒙牛收入端会有下降，但利润端并不会有显着变化，净利率反而会有所提升。
同时，君乐宝的资本性支出较高而回报小，稀释了蒙牛整体的投入产出效果。对蒙牛来说，未来将着重将资本和费用集中投放于高增长、高利润的产品，此次出售君乐宝较为符合蒙牛的长期发展规划。
另一方面，君乐宝由于肩负河北省奶业振兴的使命，“单飞”之心早已有之，如今终于遂愿。
成立于1995年的石家庄君乐宝乳业曾被三鹿参股。 1999年，三鹿以“品牌+现金”的方式入股君乐宝，其中品牌作价占股29%，70万元现金占股5%。君乐宝由此更名为“石家庄三鹿乳品有限公司”，成为三鹿旗下一家生产液态奶的子公司。 2000年起，三鹿占君乐宝股本34%，公司主打“君乐宝”和“三鹿”两个品牌产品。
“三聚氰胺奶粉事件”后，蒙牛宣布以4.69亿元收购君乐宝乳业51%股权，合作后，君乐宝经营层保持不变，“君乐宝”作为独立品牌运作。目前君乐宝已完成6个系列18个配方的注册。
有消息称，三鹿事件后，河北省政府考虑到当地需要一家企业承担乳业复兴的使命，君乐宝隶属于蒙牛，不够独立；而君乐宝，也有独立上市的“想法”；这些“背景”均为此次交易埋下了伏笔。
事实上，此次交易中，君乐宝的接手方——石家庄鹏海创业投资基金的股东之一，是河北建投创发基金管理有限公司，实际控制人为河北省国资委。
03
对岸“知己”
事实上，近年来秉信“可持续”、“高价值”思维，并不断在公开场合喊话的企业老大，还有海峡对岸统一企业的董事长——罗智先。虽内核一致，但两者具体呈现形式却略有不同。
去年12月，统一企业宣布斥资2.29亿美元获得熊津食品74.8%的股份。统一表示，力争在进军韩国市场的同时，获取熊津食品的产品开发和营销手法，从而加速开拓亚洲市场。而这笔收购，源于过去统一中控与顶新（康师傅）的泡面大战，让统一企业董事长罗智先学到的一个教训。
2018年，统一中控营收217亿元人民币，其中方便面业务实现营收84.25亿元，同比增长5.7％。但事实上，2008年统一中控泡面营收仅22亿元，只是个市场“小咖”。
转折的关键，在于统一中控于2008年研发出的老坛酸菜牛肉面。该产品仅用了5年时间，就让统一中控方便面的营收飙至78亿元，更是直接威胁到康师傅的龙头地位。不过，老坛酸菜牛肉面随即引发了其他品牌的模仿，更直接导致了统一与顶新（康师傅）的“火腿肠大战”。
为了夺回市占，康师傅推出买酸菜牛肉面就送火腿肠的促销，而统一选择正面迎击，这场中国台湾两强的方便面大战延续了17个月，共送出约40亿根火腿肠。
事实上，一包低价牛肉泡面不到4元人民币，但一根火腿肠就要3毛钱人民币，占售价7％。微利低价的方便面还要送火腿肠，导致统一中控虽然营收几乎成长了3倍，但2014年上半年方便面业绩竟亏损了1.16亿元人民币。
“越赚越赔”的情况，让罗智先恍然大悟，没技术门槛的低价产品，很快会被模仿、取代、最后被超越，只能陷入降价竞争。
于是，从该年开始，罗智先开始主导统一中控策略的大转向。“统一过去最大的问题就是没有做自己”，当年的罗智先对外宣示，要以研发为导向，积极做自己，也是从这年开始，罗智先仿佛念经一样，到哪里都不断强调要“做自己”。
之后，统一推新品的逻辑，都开始着重于研发。例如，柠檬海盐风味水“海之言”从配方到外观都有专利，因为口味独特，创下统一进军中国22年，首支新品第1个月销售就突破1百万箱的饮料，1年可贡献20多亿人民币的营收。
这样的产品逻辑下，统一花大价钱收购韩国熊津背后的考量就不难理解了。
一业内人士表示：“韩国跟日本食品工业都走在中国台湾之前，买下熊津，就是要补足技术上的缺口”。这也反映出，统一在近年的产品研发中，确实碰到了瓶颈，需要有不同技术与供应链来找突破。而当技术与口味有了突破，才能脱离低价泥淖。
早年间，罗智先上任统一企业总经理后做的第一件事，就是全面清查集团旗下四百家转投资公司的财务状况，陆续出售今麦郎饮品、健力宝、上海星巴克等食品业务，以及台湾地区的万通银行、统宝光电与大陆家乐福持股等非食品本业的转投资事业。
结果是，统一逐渐走出业绩泥潭，旗下各个板块营收继续拔高；而那些统一剥离的资产，近几年的营业状况都还不错——华东星巴克业绩屡创新高，健力宝更是在中信集团资本的背书下上市有望。
多年来，“聚焦经营”的主轴，让统一从“瘦身”的过程中逐渐走出一条“高价值”的路子来。对蒙牛，与君乐宝的“分手”若是能成就一场新的双赢，那对于如今产品同质化严重，价格战遍地开花的快消市场而言，又将是一段佳话。
