近日，麦当劳全球首席执行官Stephen Easterbrook和麦当劳全球首席财务官Kevin Ozan出席了美国知名投资管理公司伯恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的战略决策会议。小食代了解到，该公司高层在会上探讨了麦当劳的商业策略新动向。
密切关注“人造肉”
会上，Easterbrook被问及了当下一个很热门的话题：“人造肉”。
“毫无疑问，麦当劳对‘人造肉’有很大的兴趣，但是我们还没有做出任何决定。因此，没有什么可以透露的。”他说，“但显然，无论是‘人造肉’公司Beyond Meat还是Impossible Foods，都引发了外界巨大的争议。”
他表示，虽然纯素食的消费者人数正在不断增加，但是要明白的一点是，当你尝试向如麦当劳这么大规模的业务中引入一些新东西时，首先要确保这一消费趋势是能够持续的。
其次，还要考虑到这将会增加厨房的复杂性。“我并不是在找借口，但这就是我们直到四年前才能够推出全日早餐的原因，因为这很复杂。但如果趋势足够强，你就必须找到一种处理复杂性的方法。”他说。
因此，Easterbrook认为，麦当劳现在正处于一个“想要真正了解消费者所想”的阶段，评估推出“人造肉”产品会对餐厅和日常经营有什么影响，然后再确定是否值得拥抱这一潮流。
例如，他表示，麦当劳想弄清楚这样的产品谁会去消费？“是一个现有的牛肉爱好者，他每十次、每五次或每三次来到店里，会选择吃一次‘人造肉’，还是它能够帮我们吸引新的顾客？”
“我们不想为了在这方面取得先发优势，而让自己承受压力。我认为，做正确的事情要好于赶着去做事。”Easterbrook说，“但毫无疑问，它很有意思。我们团队正在密切关注‘人造肉’。”
事实上，在考虑是否更大范围拥抱这一潮流的同时，麦当劳已经开始了小范围试点。小食代介绍过，麦当劳公司此前在芬兰和瑞典市场推出了素食汉堡McVegan。
其他一些连锁餐饮也有所动作。今年早些时候，汉堡王也和另一家“人造肉”公司Impossible Foods合作，在美国市场推出了“人造肉”汉堡。上月底，肯德基美国也表示，如果消费者对“人造肉”的态度依然积极，其将尝试推出“人造肉”产品。
中国的增长潜力
小食代留意到，会上有分析师问道：“麦当劳在哪些地方的渗透率还不够高，因此仍然有增长空间？”Ozan说，中国市场“显然也包括在内”。
“中国值得一提，因为麦当劳大约两年前在这一市场进行了所有权变更，我们称之为战略合作伙伴。”Easterbrook接着补充道，现在麦当劳中国的大股东是一家国有企业，“他们比我们更好地了解当地市场，并且比我们更快地完成工作”。
2017年，“新麦当劳中国”的最高管理团队成员
小食代介绍过，在进入中国内地市场27年后，这家美式快餐巨头在2017年彻底改变了直营模式，与中信股份、中信资本以及凯雷投资集团达成战略合作，一举将在中国内地和香港的超过2700家餐厅都变成了特许经营门店。这是其在美国本土之外规模最大的特许经营业务。
“虽然我们以前开店也不能说不积极，但是每年新增餐厅数目大约就是250家左右，如今在我们合作后的头两年里，他们已经提升到每年新增400多家。”Easterbrook说。
因此，他形容道，麦当劳实际上已与一些“非常雄心勃勃的”特许经营合作伙伴结成同盟，正在看到开店步伐的提速。
“所以，（我们在谈论增长空间的时候，）不仅仅只跟我们自己的资本配置有关，它还涉及到要和对的合作伙伴建立关系，这些合作伙伴都要能够对（麦当劳的）长期发展抱有信心，并努力去抓住机会。”Easterbrook说。
小食代此前介绍过，在2017年和中信和凯雷“组团”成功后，麦当劳立马发布了很有野心的第一个提速发展的“五年计划”。新麦当劳中国首席执行官张家茵当时表示，计划到2022年底，中国内地麦当劳餐厅将从2500家增加至4500家，期间营业额保持两位数增长。
今年4月，中信资本董事长兼CEO张懿宸曾在2019中国绿公司年会上表示，麦当劳在中国开店速度慢有两方面的原因，“一方面是聚焦在得来速是不对的；第二方面，因为是全球企业，开店计划分配是由总部决定的，而我们接手之后完全放开了，而且开店中特地强调在三、四线城市。”
张懿宸表示，麦当劳和肯德基在一二线城市的店数不分伯仲，但前者在三、四店城市落后很多，主要原因是麦当劳总部对中国三、四线城市的经济信心是不够的。
麦当劳中国董事会主席张懿宸在2018年首次对外晒出了“金拱门”一周年的成绩单（资料图片）
“但是我们认为三四线城市经济发展的后劲非常强，有的店虽然第一年达不到销售标准，但随着城市化的加快，尤其是很多新社区的发展，这些店的后续表现会非常好。”他说，去年全年麦当劳新开店423家，平均每天不到一天就新增一家门店，“这些新店取得了成功，也证实了我们对中国快餐消费市场巨大潜力的判断是正确的。”
着眼未来机会
“简而言之，我成为CEO后花了两年时间用于恢复麦当劳，再花了两年专注于发展和执行增长计划。”回到一开头，Easterbrook说，从2015年初至2017年初，工作重心在于让麦当劳业务的基本面重新走上正轨；随着各方面情形好转，自2017年3月起，该公司开始实施增长计划（Velocity Growth Plan）。
他表示，除了制定业务计划，麦当劳正在努力改变企业文化，尝试让决策更快、更愿意冒险的同时，能够实际上为顾客带来更好的解决方案。
“如果我们能够（以更快的速度）让他们的生活变得更方便，更有趣，让他们能够享受更高的价值，那么以我们（这么大）的规模来说，这就是一个非常成功的结合了。”他说。
事实证明，这些提振业务的措施已经见到成效了。
“业绩数字，大家都有目共睹了。”Easterbrook说，“但是我认为更重要的是，我们有了愿意相信业务潜力并愿意投资的特许经营商，我们全球各地市场的管理层在制定未来一到三年的计划时，开始有了更高的目标要求。”
他表示，这些都给了麦当劳机会，让该公司可以把目光稍微放得更长远，着眼于一些机会。“我们认为，这将使我们处于竞争优势地位。”他说。
对Dynamic Yield公司的收购就是一个例子。据外媒报道，今年3月，麦当劳宣布收购总部位于以色列的科技初创公司Dynamic Yield，该初创公司利用数据向顾客提供个性化服务。据知情人士透露，收购价格超过3亿美元。
这是麦当劳20年来最大的一笔收购交易。该公司在一份声明中表示，在收购完成后，麦当劳将从今年开始在其美国市场推广相关技术，随后将推广到其他主要的国际市场，为消费者创造更个性化的体验。
最后，Easterbrook表示，麦当劳“还有很多工作要做”。“当然，工作永远都不会变得更容易，但我认为，我们在过去四年打下基础，能够让麦当劳在接下来的竞争中占据强大地位。”他说。
说到这里，小食代也再对这家Dynamic Yield大数据公司展开一下。
根据华尔街日报在今年3月对麦当劳首席信息官Daniel Henry的专访，他当时给出了Dynamic Yield的一个应用场景：当你来到“得来速”时，麦当劳现在可以通过大数据来分析天气的情况、“得来速”排队点餐的情况，以及其他消费者在同一个片区的点餐的情况，经过对有关信息的综合分析，麦当劳将为你给出消费建议。
“例如，如果外面天冷，我们又知道有人买了苹果派后还买了杯热咖啡，我们将开始整理这些信息，并对我们的消费者作出提示。随着数据越来越多，和每个消费者的互动过程也会变得越来越智能。”
他表示，麦当劳之所以想做这件事，是因为根据消费者的反馈，这种体验本身就是他们日常所处的环境一部分，例如在线购物、网上订机票就是如此，消费者的体验正变得越来越个性化。
Daniel Henry指出，消费者的个性化体验是业务增长的动力之一，但这和为消费者提供便利性也相关，还能够为员工简化科技的复杂性，所以是属于一篮子考虑。
