01
“甩锅”风波
近日，贝因美创始人谢宏在接受媒体采访时宣称，除上市外，引进恒天然是其最后悔的决定。究其原因，谢宏表示，中外企业理念差异巨大，恒天然的决策效率低下，无法真正理解中国消费品市场，反而拖累了贝因美。
“决策很慢，（恒天然）经常投反对票，比如我们不该拿政府补助等。”在谢宏看来，恒天然无法理解中国市场的“实际情况”，不够灵活和接地气。
对此，恒天然相关负责人表示，入股贝因美这些年来，恒天然并没有对贝因美的运营产生实质性的干预。当下最重要的任务是确保公司聚焦主业发展、深化转型升级，做好业绩回报股东，贝因美重视每一位股东的利益，珍视每一位股东的付出，期望与各界力量共同推动上市公司健康发展。
事实上，只要翻开恒天然近两年在新西兰发布给合作社股东看的业绩报告，不难发现其对于对贝因美投资成果的失望。可以说，贝因美以“一己之力”让恒天然遭遇了连年亏损。
大幅的商业减值，不明确的投资产出，再加上政界和民众的屡屡发难，按常理来讲恒天然应该对贝因美有诸多抱怨。但实际上，面对谢宏的公开“责难”，一向低调，坚守幕后多年的恒天然，此刻的回应却略显“儒雅”。
而两者的嫌隙，早在谢宏“甩锅”之前就全面爆发了。
去年，因一场“财务造假风波”，贝因美和恒天然的关系降至冰点。今年年初，随着恒天然新西兰高层公开表示正式将贝因美纳入投资资产考核范畴，以及恒天然大中华区总裁朱晓静辞去贝因美董事会职务，两者的“分手”或已成必然。
当下的悬念，似乎只在于这场“闹剧”何时谢幕。
与双方而言，“分手”，不仅能让合作社模式的恒天然，在业绩被贝因美拖累多年后喘上一口气，也能让贝因美在新任总经理包秀飞一系列“眼花缭乱的操作”下，给股民和经销商们一个交代。
可就在故事接近尾声时，贝因美却迫不及待地将“一口大锅”甩到了恒天然的脸上。
02
夺权疑云
一知情人士表示，贝因美对恒天然的公开发难，根本原因在于“控制权”以及“行事手段”。归根结底在于谢宏在业内是一个出名的“权利欲极强”的人。而贝因美，成也此，败也此。
2008年前，贝因美并不是一个强势的品牌，但彼时的谢宏已经多次在企业内部会议上表示，国内企业做奶粉，奶源大多不靠谱，早晚会出问题。事实上，贝因美能在后来爆发的“三聚氰胺”事件中全身而退，并一举成为行业龙头，谢宏的眼光和决断起到了决定性作用。
“劫后余生”的贝因美，经历了一段销量大增，库存清空的甜蜜时光，不过，也就此埋下隐患。
一业内人士表示，事实上，如果贝因美放缓增长速度，谢宏也有时间理性认识到、彼时企业的不足。不过，那几年的谢宏认为“自己的东西太好卖了，只是产能跟不上”，从而疯狂地把钱砸到建厂、增加产能上，而团队、渠道、经销商管理都没有跟上，营销手段也并不高明。
任何企业，在自己资金重组的时候都不会选择上市，上市必然导致控制权归属存在风险。但随着海淘的兴起，进口奶粉在国内的销量越来越好，加之自身渠道和价格管控上的混乱，贝因美渐渐感觉力有不逮，这也是为何“权力欲极强”的谢宏彼时引入恒天然的原因之一。
不过，刚刚从三鹿的“坑”中爬出来的恒天然，在遇到贝因美后，也并没有得到自己想要的——下游产业的快速扩展，以及足够的话语权。
对于恒天然“未干涉贝因美运营”的回应，一业内人士表示，贝因美名义上控制权几经易手，但实际控制权一直在谢宏手上，贝因美始终“姓谢”。
佐证上述言论的是，2011年后的两三年间，谢宏曾因个人健康原因辞任，将公司交由职业经理人团队。此后，贝因美董事长却如走马灯一般地变换。2011年7月，公司时任常务副总裁朱德宇接任董事长；2012年4月，时任独立董事黄小强临危受命，接任董事长；其后，王振泰接任董事长。直到去年，谢宏回归，包秀飞出任总经理一职，职业经理人终于获得了久违的“重用”，一系列资本运作以及品牌合作下，贝因美才终于找到了一条新路。
不过，在这一系列“操作”中，恒天然的“存在感”并不强。甚至，对很多消费者而言，可能直到2017年初爆发的贝因美“业绩门”，才知道恒天然是贝因美的大股东之一。
据媒体报道，恒天然入股后很快发现，贝因美内部存在操作业绩的嫌疑；不仅如此，谢宏在公司内部公然要求“做业绩”；甚至发生了谢宏在董事会上“威胁”当事人，不签字就不准离开现场的尖锐矛盾。而这，让恒天然难以接受。
不过，对于操作业绩、财务造假等问题，谢宏在接受媒体专访时表示，“外放董事实名举报过这个问题，来查了个底朝天，最后也没什么。”现实是，2018年6月，浙江证监局对贝因美及其高管出具了一份警示函，处罚的原因是贝因美存在内控缺陷、财务管理不规范、2017年度业绩预测不审慎等诸多问题。
事实上，在中国现行的法律制度下，上市公司财务造假所获得的收益的确很高，即使被查处，违法成本也很低，顶多处罚也不过60万元，与违法谋利动辄数千万、数亿元相比，这点惩罚显然是毛毛雨。
从这一点来看，恒天然或许真的参不透，或者是不屑于“如此商情”。
上述知情人士表示，“遑论财务造假，单说中国快消行业上市公司做财务数据，就太普遍了。关于诸多行业‘潜规则’，老外确实不能理解。”至于政府补贴，他认为，不仅在中国市场很普遍，甚至在中国台湾等市场也并不少见。“有几家大企业敢说自己没拿过政府补贴呢？”
可以说，无论与“三鹿”的内部决裂，还是与贝因美的权利角斗，归根到底，或都是新西兰企业恒天然，与“潜规则”丛生的国内商业环境不相融的结果。
03
另辟战场
只不过，“三聚氰胺”事件后，恒天然并没有“踩”同行以抬自己，依旧低调卖产品的情况类似；如今面对谢宏的公开责难，恒天然依旧选择了“隐忍”。相比起回应指责和参与纷争，或许，创造价值及提升整体业绩的重要性要高得多。
虽然与国内乳制品企业的合作屡生枝节，但与国内餐饮企业的合作，以及安佳消费品的业绩表现上，恒天然可谓“硕果累累”。
时至今日，超过一半的芝士披萨以及动物奶油制作的蛋糕用的都是恒天然的芝士产品；而市面上可见的现制茶饮中，恒天然提供了近90%的奶盖原料，可以说是近几年中国“奶盖热”的最大贡献者和受益者。
据不完全统计，2018年中国市场上卖出的使用恒天然安佳淡奶油制成的奶盖茶，大约在五亿杯以上，同比增长约150%。
日前，该公司联合面包新语、元祖食品等烘焙行业龙头企业推出的“双层芝士蛋糕”，在仅为期两周的“安佳中国好蛋糕”评选活动中，获6万笔线上订单，总计卖出22万个，实现销售额近1000万元。其中，共计128个烘焙品牌的7000多家商户上架了芝士蛋糕单品。
“创新就是企业最大的护城河”，朱晓静表示，中国市场巨大，希望通过与餐饮行业头部企业合作，把安佳的网络推向三四线城市等更为广泛的市场。
创意之外，更多业内人士将恒天然近几年的渐入佳境，归功于其大刀阔斧的“通路变革”战略。
此前，恒天然采用的是的“总代”模式，而这，也是早年很多外企打入中国市场时的销售模式。简单来说，就是公司产品的销售掌握在几个大经销商手中，外国企业只需要把产品运入国内，其他的全权交给经销商们来完成。彼时的恒天然，在中国共有三个负责包销的总代理，这三家总代理也确实帮恒天然降低了足够多的中国市场的覆盖成本。
不过，随着规模的不断扩大，尤其是进入新千年以后，安佳产品的用户逐渐从沿海地区和一二线城市扩展到了内陆地区和三线城市，不过，代理商的渠道模式和速度渐渐跟不上“节奏”。尤其是在面临高成本客户及偏远客户时，代理商没有足够的开发和维护动力。
面对供求之间的明显缺口，2016年，恒天然正式启动“通路变革”战略。在半年时间里，恒天然构建了一套包括冷链物流、客服团队、订单处理团队和销售团队在内的自有供应链体系，并逐步将中国市场的销售权拿回自己手中。
“通过通路变革，恒天然与客户取得了直接联系。曾经，部分希望绕过代理商直接向恒天然进货的客户，需要等待三个月左右才能收到货物，但变革以后，在大部分区域，上述时间跨度可以缩减到两至三天。”恒天然大中华区餐饮服务部副总裁阮建华告诉食品君。
更为直观的，是业绩上的回报。阮建华表示，通路变革首年，恒天然在华的销量增长了80%。恒天然代理商的数量，从总代时期的3个，增长为如今的六十多个；几万个客户的数十万家终端门店，让恒天然产品覆盖的城市，从当年的二十几个达到了如今的300多个。
最后，食品君想用知乎网友对恒天然的一段评价结束本文。虽然，如今的故事发生在不同的时间节点，两场博弈背后的利弊关系和社会影响也不可同日而语，但在如此纷杂繁乱的快消江湖里，有一些“清流”，值得尊敬。
这段评价是：“一点也不会做生意，当年持股三鹿43%的时候，居然要‘举报’三鹿，屡次举报无果居然还联系新西兰政府帮忙。最后成功举报了，自己亏得要死。中国孩子的健康中国企业家都不管，关新西兰什么事，最后费力不讨好还大亏一笔。这种企业太笨了。可是，我希望中国多一些这样的企业。”
