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继续“卖身”
你有多久没有喝过“滴滴香浓，意犹未尽”的麦斯威尔了？
1984年，彼时的全球第一大食品公司美国卡夫，通过合资方式进入北京，并将曾被罗斯福称赞过的麦斯威尔速溶咖啡输入国内。4年后，雀巢咖啡才进入中国。
35年后的今天，这个曾经可以与雀巢并驾齐驱的速溶咖啡品牌，在母公司的轻视、竞争对手的步步紧逼下，仅剩下不到10%的市场份额。而雀巢，作为当下国内速溶咖啡市场绝对的老大，已多年保持着80%以上的市场份额。
这场耗时长达30余年，“战场”遍布产地、渠道、品牌、价格的市场争夺战，暂以麦斯威尔关闭广州生产线而告终。
更令人叹息的是，在大洋彼岸，麦斯威尔品牌正面临被母公司卡夫亨氏出售的窘境。
据外媒报道，日前，卡夫亨氏已聘请瑞士信贷为其麦斯威尔咖啡业务评论战略选择，包括出售的可能性。有消息人士称，该咖啡品牌未计利息、税项、折旧和摊销前盈利(EBITDA)约为4亿美元，售价可能至少达到30亿美元。
知情人士称，该咖啡品牌的出售将是卡夫亨氏一系列剥离资产行动的一部分，公司希望与私募基金股东3G Capital（3G资本）合作重塑企业帝国。
事实上，在剥离资产行动中，“受伤”的不仅仅是麦斯威尔。
卡夫亨氏已于去年将其加拿大乳制品业务出售，并于上个月将印度的儿童饮料品牌 Complan，与 Nycil，Sampriti 和 Glucon-D 其他几个品牌卖给了当地的制药公司 Zydus Cadila。此外，卡夫亨氏旗下的Planters nuts、Oscar Mayer meat或其冷冻食品业务，都或将成为下一个潜在被售的品牌。
简而言之，卡夫亨氏正采取一种不顾一切的方式，决定哪些品牌应该出售，哪些品牌可以出售。原因是，当下卡夫亨氏正不得不面对一个长期羞于启齿却的困境——自己的品牌不值钱了。
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股神“踩雷”
卡夫亨氏，这个北美第三、全球第五的食品巨头，在近日来接踵而至的重大打击下，或许正面临企业发展历史上最大的危机。
近日，卡夫亨氏公司发布了2018年第四季度和2018年全年业绩报告。数据显示，2018年实现净销售额262.59亿美元，同比微增0.67%，全年亏损102.29亿美元。与之相对应的是，2017年公司实现盈利109.99亿美元。
公告显示，亏损的主因是公司商誉记录了非现金减值费用154亿美元，以降低某些报告单元的商誉账面金额，主要是美国冷藏和加拿大零售资产。此外，公司在某些无形资产方面也计提了减值费用，主要是卡夫和奥斯卡梅耶的商标方面。
商誉作为资产记录在公司的资产负债表上，以记录收购所支付的保费超过其账面价值。问题是，这154亿美元，或是卡夫亨氏历史上最大的减损之一。
Piper Jaffray分析师拉佛利表示，“这些损失证实了人们的担心，卡夫可能更关注成本而非建立品牌资产，即使管理层表示‘已见起色’，我们现在担心其品牌缺乏动能来推动竞争所需的定价能力以及推动成长的持久力。”
对此，卡夫亨氏解释称，去年面临出乎意料的较高生产成本，且自卡夫与亨氏进行价值490亿美元的合并以来，其品牌价值面临巨大压力。卡夫亨氏合并后，直至2017年底每年可削减17.5亿美元的支出。该公司之后继续严控成本，不过，去年的节省措施并没有产生足够的资金，以应付推动销售所需的投资。
不过，在被分析师追问时，该公司管理层无法回答这些成本节约何时能实现。
好消息之一是，第四财季卡夫亨氏剔除产品组合调整和汇兑影响后的内生经营性销售额增长2.4%，为连续第二个季度增长。不过，增长似乎来自降价，尤其是在北美市场。考虑到整个食品行业正面临运输和原材料成本不断上升的问题，这一点并不令人感到鼓舞。
除此之外，卡夫亨氏对2019年第一财季业绩预期疲弱的解释是，第一财季内生经营性销售额可能因今年复活节假期较晚而下滑。
受上述因素和该公司的大量其他负面消息的影响，当地时间周五开盘后不久，卡夫亨氏股市暴跌27%以上，刷新纪录低点，市值蒸发逾160亿美元。
损失巨大的不止卡夫亨氏，截至2018年底，持有卡夫亨氏3.25亿股股票的巴菲特旗下投资公司伯克希尔哈撒韦，也在一天之内损失了40多亿美元。继IBM、苹果之后，卡夫亨氏让“股神”又一次成功“踩雷”。
“当初我们为卡夫支付了过高的价格”，巴菲特在接受CNBC采访时表示。他补充称，他“在对卡夫亨氏的投资上犯了两、三个错误”。
巴菲特和巴西投资基金3G资本于2015年收购卡夫，然后将其与亨氏合并，该交易使卡夫的估值达到626亿美元。当合并后的公司在股市上市时，其估值达到890亿美元；而昨日，该公司的市值仅为416亿美元。
卡夫亨氏的商誉滑坡，引发了诸多投资人的质疑。而陷于质疑风口浪尖的，正是其在3G资本控制下，依靠削减成本实现利润增长，从而弥补收入或内部投资的不足的操作方式。
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舍本逐利？
3G资本是一家巴西数十亿美元的私募股权公司，该公司因与沃伦巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司合作，促成卡夫跟亨氏合并为现在的大公司而闻名。其“拿手好戏”实不遗余力地削减企业成本，而对于培养消费品牌则“兴趣不大”。
事实上，3G资本的一贯做法是：收购完成后，采取大幅压缩成本以提高公司的利润率。
例如，在促成卡夫亨氏合并后，3G资本大幅裁员、关闭工厂、采取各种手段压缩成本，使其员工人数减少了20％，管理费用减少了40％；从而让卡夫亨氏在18个月内营业利润率从18%上升得到了26%。
不过，通过并购、压缩成本提高利润率、然后继续并购这是3G资本典型做法，但并不擅长实现内含式增长。
一业内人士表示，“3G资本这种模式是收购，挤压，重复，3G管理者展现出非凡的经营技能，大大增强了他们收购的每家公司的价值。但他们并非伟大的创新者。他们通过收购实现增长——这种增长不是内生的。”
显然，3G资本这种鲸吞式的并购模式，必须让自己不断吞并新的公司来获得增长。
事实上，3G资本牵头的公司，包括百威英博(Anheuser-Busch InBev)和汉堡王(Burger King)运营商Restaurant Brands International Inc.的股东们，都期待能迅速取得回报。当一桩并购完成几年后，成本削减措施已成强弩之末，这时，3G资本就习惯于再进行一次可观的并购交易，让故事重演一遍。
但就卡夫亨氏目前的状况来看，光是靠削减成本并不能够让公司在不景气的市场中获得增长，就像彭博智库的分析师 Ken Shea 所说的：“他们需要证明自己不止是金融工程师，还要证明他们能在具有挑战性的市场中经营食品业务。”
试图收购联合利华显然是卡夫亨氏改善经营的尝试之一，在其看来，合并之后公司生产成本将会下降，而且卡夫亨氏可以借助联合利华在新兴市场的渠道来提高产品销量。不过最后在联合利华的坚决反对下，卡夫亨氏不得已作罢。
不过，不广为人知的是，联合利华拒绝被收购背后的深层原因，竟然是不愿与卡夫亨氏“同流合污”。
目前，就像其他食品公司一样，卡夫亨氏正在去掉原有产品中含有的那些化学合成物以及推出新产品，比如把 Oscar Mayer 热狗的亚硝酸盐、人造防腐剂去掉，从而吸引追求健康的消费者。同时，卡夫亨氏也在扩展新兴市场，包括在拉丁美洲推销调味品和酱汁、在中国推出美国绅士坚果。
不过，卡夫亨氏新兴市场所能贡献的销售额依然有限，最重要的问题依然是，他们对产品的改造和新推出的产品还远远不足以支撑起这个全球龙头食品企业的庞大身躯；甚至，无法挽救他们在美国不断下滑的销售额。
与卡夫亨氏而言，简单粗暴地缩减预算这条路似乎行不通了；通过投资营销，分销和持续创新，重塑企业商誉，才是拯救企业于水深火热的一剂良方。
