缤果盒子是无人便利店领域的先行者，从2016年2月，由生鲜电商转型为无人便利店，中间几次艰难的版本迭代，开启规模化，到2017年连续获得上亿元和8000万美元两轮融资，缤果盒子完整的经历了这个行业的跌宕起伏。
在2018年农历新年开年之际，野草新消费推出2017年新零售企业年终系列访谈。围绕做无人便利店的初衷，核心竞争门槛，政府和资本扮演的角色，有人和无人的本质差异，更加笃定和需要改变的等话题，缤果盒子创始人陈子林坦诚地分享了一年来经历了的种种变化和思考。面向更加激荡的未来，他最想对新零售的创业者说，“不要焦虑，任何事情发展都有周期性，现在的问题只是周期越来越短”。
恰当的时间做恰当的事情
缤果盒子发展到现在，还不算太成功，只是在一个良性的轨道上发展。和过去几段创业经历相比，缤果盒子给我特别大的感触是，在恰当的时间点做了恰当的事情。
2005年，我们做手机Tiger地图，想法非常棒。以我们那时候的水平，可以见到国家实验室主任、交通委主任，甚至受过北京市市委书记的接待。但在那个时间点上，并没有太多东西支持你，社会积淀也不存在，最终导致我们没有做的很大。
像以色列的软件Waze，跟我们做的是同样的事情，在2011年被Google收购时卖了13亿美金。这次做缤果盒子，终于踩到了时间点，这让我相信，你一直折腾不死，总能踩到。
当然，我也很笃定这件事能成，为此把房子都卖了。从2015年底开始，我认为这件事逻辑上是通的，事实上我们也走到了现在，跟当时的设想一样。
无人便利店的基本假设
1、扩展前先验证两个问题
为什么要先做小区？为什么先用盒子的形态去做用户教育，然后慢慢为整个社会赋能。从这个事本身而言，我当时的判断是员工成本、物业成本越来越高。同时，消费又越来越多元，用户的选择也越来越多。用原来的零售组织形式，显然已经很难满足新型市场的零售要求了，用户需要更快、更方便，成本也要更低。
而做无人便利店，实质上是在提升社会零售的效率，当我可以以比别人便宜10倍的价格去运营一个零售渠道时，这个威力一定很吓人，而且市场会非常大。
所以，缤果盒子在2016年8月份落地，11月份正式去入社区，我们当时验证了两个问题。
问题一：在社区盒子是需要的，它不会被讨厌。
问题二：盒子没有系统性风险。相比来说，现在无人货架系统性风险无法阻挡，而且会越来越大，没有监控就会破窗。
我和团队多次强调，一定要让用户在里面有压力，随意拿东西是会被发现的。但很多人刻舟求剑，用无人售卖机的逻辑套到我们里面，无人售卖机的逻辑是没有监控，想做坏事的人很多，越是小的坏事，大家越是抱有侥幸心理。
缤果盒子是有监控的，我当时也很坚定不会有人破坏。在验证完这个想法后，这个事就可以快速复制。
2、改变传统便利店的运作逻辑
以前传统便利店是很重的生意，要花几个月时间选址、装修，投入和承诺成本都很高。光一个店铺可能就要花一百万，我们改变了这个逻辑，让实体商业互联网化。
第一，我们把便利店产品化，可以快速、批量生产。一个月铺几十上百个便利店，这是工程化项目不可能实现的，也是一个很大的观念改革。
第二，我们有极低的试错成本。原来的便利店实体商业，花很高的租金是为了买流量，而我们可以攒流量，这个地方不行，换个地方做生意，损失不大。
我也很坦诚，有的盒子如果一天就卖一百、两百多，产地不对，马上就会换，一样的盒子从A点换到B点销量可能翻5番。
所以，既具备互联网的特质——批量供应，用户的边际维护成本也趋近于零，只要用正常的交易服务，用户就会到我们这儿。
无人店的门槛有多高？
其实现在很多人好奇，市场上有很多无人便利店项目，缤果盒子能走到今天的状态，核心靠的是什么？首先我从来不在意跟别人比，也不想让别人无法超越我们，因为这个生意非常庞大，拥有几十万亿的大市场。
我们再看它的门槛有多高？
第一，它是资金密集型的。早期要烧钱，不像货架拉500万天使，做1000个货架就可以运行了，无人便利店密度达不到就看不到结果，所以在早期阶段资金密集是门槛。
第二，它是技术密集型的。RFID虽然技术门槛稍低，但真要投放到市场批量复制，门槛并不低，而且我们现在用的图像识别技术，在国内乃至全世界都是最前沿的，首席科学家也在这个行业经营了十几年，研发团队100多人。我们现在招AI深度学习的人才，开70万的年薪，是在和阿里抢人。
而且，如果要从技术上去突破无人零售，没有一个很好的团队，很难迈过这个槛。我们要做出一整套基础，现在手里成功的专利就有30多个，还有40多个在申请，它是一个爬坡的过程，我们过去一年就在推进这件事情。
过去一年整个市场变动很大，我们也经历了很多。回顾过去一年，令我印象最深刻的还是关于缤果盒子“裁员”的负面报道，这件事情在我个人看来很正常，但很多媒体把它当做一个负面，我也只能接受，广东人说“吃得了咸鱼，你一定要抵得了渴”，这是一定要承受的。
对我来说，这件事无非是在一个快速发展的初创公司，把一些违纪、不达标的人员开掉。我们400多人开了几个人，也从来没有资金链的问题，我不认为这是一件大的事情，被放大了不好，仅此而已。
这个事情直接导致的一个结果是，我对公司一些关键员工的引进变得更加谨慎。我突然意识到，我们已经不是一个小公司了，不能像原来那样管理。
对我个人来说，这是很重要的转变，我也在复盘、反思这件事，本来可以处理的更冷静一些，或者对违纪的员工态度缓和一些，就不至于有这种大的矛盾产生，以后要注意对行业的影响。
如何破解扩展困境？
1、规模化复制中的“加速度”
之前我们设定了一个小目标，是一年铺5000个盒子，过去一年实际上只铺了200个。但从中国商业史上来讲，也很少出现没有零售经验的团队在半年做200家店。所以，它不是一个很慢的速度，我们正在突破零售的桎梏。
之所以没有我说的那么快，主要有两个原因：
第一，5000个是我给团队内部设定的目标，因为难，我才把它设为目标，但我从来没想过跟媒体、外界许诺，自己对自己负责就可以。
第二，现在这个业务怎么做，算我们最清楚，前期不可避免的要试错，先慢后快，这是客观规律。
此外，10月份后，缤果盒子的扩展速度慢了下来，也是受到了投资人的启发。当时我想再铺一两百个，然后再去调，但他们将这个时间点提前了，希望去做精细化管理，先把内功练好。而在新一轮融资之后，我打算先试点5个样板城市，把样板城市打造成我们想要的密度，同时做的足够精细化。
所以，我们要意识到有一个“加速度”在里面，到现在，我都不认为未来的目标不能达成。
2、政府在无人店落地中的“关键角色”
在这么多变化中，2017年在我们预计之内的，是这个生意在推出时，会受到行业很大的关注。因为我觉得这对零售来说意义非凡，就像当年的蒸汽机改变出行一样，无人便利店对未来零售的格局会有很深刻的影响。
预料之外的是，这个行业在早期阶段，需要那么多的政府支持才能走下去。所以，在9月份我们就调整了业务方向，认为政府支持对这个行业的发展至关重要。
政府不是一般的商业机构，政府在合作之前它一定是慎重考虑的，包括考察你的团队，这件事靠不靠谱，这就要求我们做的足够好，业务落地对民生、社会有益处。而且我们跟政府合作，并不是冲着它的资金、政策支持，实质上要让它给一个合法的身份。
政府对这个事的要求无非包括几项：
一能降本增效；二要给居民、给消费者提供更多的便利；三能管控好，没有负面和安全隐患；四能推动社会的信息化，数据化进程。
这些方面如果做到的话，政府应该也会大力支持。说实话，我们有将近3万个场地，7个工厂，加上资金储备，落地会是一件很快的事情。但节奏推进的关键是要跟政府配合。
六亿融资后的野心与格局
1、一门烧钱、资金密集型的生意
目前这个阶段，我们有一定的心理准备，有一些成本去做战略性的亏损，来教育市场和做整个业务的配套。它不仅仅是个生意，更是一个事业，投资人也理解。这是我们为什么需要资本支持的原因，如果光是自己这点钱很难做好，也承受不了局部的战略性亏损。
2017年我们进行了两次比较大的融资，一次是1亿，一次是5亿，相比于同类，之所以获得资本青睐，我相信首先是我们把这个事想的比较清楚，起步比较早，也积累了很多经验。目前布点的成熟度和技术的领先性，我们领先市场至少半年。
获得2017年第一笔融资时，我们受到的关注就很多，当时甚至有些机构在抢。我跟GGV聊完后，下楼就收到GGV合伙人徐炳东的微信，他说缤果盒子是最近半年见过最让人兴奋的项目。
简单来说，这个生意很大，而他已经看到这个生意可以爆发成什么样。两周左右，他就给我Offer了。
后面我们又融了5亿元，其实在在中间的过程中，我们就是简简单单地相信这件事，稳步推进，让消费者用更低的成本、更便利的方式买到产品。因为这个生意是烧钱的、资金密集的，融资是为了越来越验证我们的想法，也可以让我们适当地犯错。
现在我们大的逻辑是验证过了，更需要验证的是管理，这样做是不是最高效的，还能不能做更好？它本质上是一个不断完善的过程。
2、自身的风险和巨头的竞争
现在还有不少投资人认为，中小企业不要轻易尝试无人便利店，我想的是，你不要希望这个世界上所有人都喜欢你，这是常态。
从传统零售人的角度来看，这件事情可能风险很大，但现在还没有人敢说自己掌握了全部真相。所以，我们也是在求证自己的想法。在这条道路上，有一点我很自信，当你可以用比别人便宜很多的成本，把一件商品送到消费者手里时，是很有价值的。
也有人质疑，如果巨头进入我们该怎么办？但如果我是巨头，关注一个行业的话，我会让这个社会牛逼的人先跑出来，再买它、参股它，事实上阿里和腾讯都是这么做的。
京东内部有两个团队在做这块的事情，每个团队十几二十人，对于京东来说，这是一个新赛道，它也在试错，他们内部不仅仅有协同、还有竞争，当他们在内部跨部门要资源的时候，未必比外部发展的好。
到目前这个阶段，我们也会和BAT沟通、合作，这个世界越来越讲究结合，不像几十年前你死我活。我们从来不排斥和任何人合作，如果有巨头想要投资我们，我们很欢迎，但我们要保持自己的竞争力，把业务做好，才有本钱和别人讨价还价。
与无人货架、互联网+传统便利店的比较
1、无人便利店更具有可持续性和延展性
2017年下半年，无人货架非常火，无人货架和无人便利店虽然都有无人的概念、元素，但真不是一样的东西。
可以很明确地说，无人货架热带动了整个无人的概念，但并不会由此带动无人便利店的投资。相反，我们的投资人花了很多时间在研究无人货架和无人便利店的区别，最终他们得出的结论是，无人便利店可能更具有可持续性和延展性。
无人便利店跟无人货架相比，实际上是创造新的消费场景，原来在非开放小区，人流量少的地方，没有24小时便利店，现在我们铺了盒子就可以为你服务。
当然现在也有新型的便利店，通过互联网+传统便利店的方式，在原有的场景中改善体验，提升效率，但商业模型主要还是靠熟食、鲜食来带流量。
目前，传统的便利店标品已经很难吸引消费者进店了，传统便利店+互联网，带来的增效也许是10%或者20%。但我们不是这样，我们是创造了一个新物种，除了存量市场，还要扩大增量市场，由于渠道越来越发达，效率的极大提高，会让你的需求得到释放。
所以，当以后所有小区楼下都有盒子，这个盒子都提供足够多、丰富的商品给消费者时，你的需求就会被激发，这是一样的道理。
2、有人与无人的本质差异
新零售大家现在强调的比较多的是，以 消费者为中心。无人便利店的“无人”概念曾经遭到了诟病。对于无人便利店，我首先认为不是因为无人而便利，是想要更便利必须无人。
有人和无人并不会改变你是否便利的结果，比如有时候你希望有人给你温暖，有时候你很烦，不想见到人。消费者去便利店的目的是什么？我们要搞清楚。其实无非是三点：
第一，这个商品是不是你想要的？
第二，价格是不是合适？
第三，最终你要考虑哪个便利一点、哪个更快一点？
决定性因素不是有没有人，而是因为我们要更便利所以必须要无人，比如我们去你楼下购物，开一个24小时便利店，如果有人，至少要派3个人轮班，这3个人每个月是1万元的成本，会让你买一瓶可乐贵几块钱，如果不卖那么贵，就不能存活。
最后其实我们的核心就是，你要买这个东西就对了，不管有没有人。我不相信背后刚需驱动的东西需要改变。不管是有人还是无人，都有场景需求，但社会发展的趋势有一个，就是高效替代低效，无人便利店正好符合这一趋势。
笃定效率提升与“不要焦虑”
在过去一年变化中，让我们更加笃定的是，通过一点一滴的积累、改变，去提升零售的效率。零售革命本质上是一场效率革命，体验可以差异化，未必有一个完全的标准，但效率提升是唯一标准，效率提升就是用更低的成本把这件事完成。无人便利店的组织形式我认为是更先进的，起码对标品、标准化程度高的生鲜，用无人化的方式销售值得尝试。
2018年，缤果盒子的心愿就是把几个样板城市的精细化运营做好，其次，点位增加和每个增长点位运营数字的提升，都会是我们未来一段乃至很长一段时间的主要目标。
经过这一年，我同时最想对同行的创业者说，“不要焦虑”。
马斯克在他放在太空上的屏幕写的就是“不要焦虑”。我觉得任何事情发展都是有周期性的，现在的问题只是周期越来越短。为什么我说风口追不了，因为在这个世界上，没有任何追风口的创业者能够追成。我们也是被逼着走到今天，就是一直寻找光明,一直在想怎么活下去，一步一步试出来的。
