纵观奶粉市场动态，营收在20亿以上的奶粉企业，几乎都拥有自己的核心单品，如惠氏启赋、飞鹤星飞帆、澳优佳贝艾特、达能爱他美、美赞臣蓝臻等，且都是企业快速发展的突出贡献者。但是仅仅依靠一个大单品，就像去带动企业走得更长远其实并不容易。
大单品的困境
有行业人士表示，“以前靠一个单品能吃三年顶峰，现在一个高峰单品极限只有一年半的时间。”这样的说法或许有点夸张，但也在一定程度上体现了行业的发展路径。
要知道当下母婴消费者需求更加精细化和多元化，且注意力更加分散，有母婴连锁老大曾表示，消费者更换奶粉的次数其实是多的，并且奶粉本身就有周期性，通常来讲，大多数中国孩子吃奶粉最多三年，三年一过又要进行新一轮的消费者教育，中间能否紧密衔接也尚未可知。
同时当前中国奶粉市场的大单品大多都是高价产品，在疫情下，线下货卖不出去，门店生意惨淡，消费者也因复工、积蓄等问题更考虑产品性价比，导致这类产品在低线市场窜货现象严重，上述老大表示，“大型门店还有人管，但中小型、尤其是单体门店窜货更严重，因为正价卖不出去，都去打价格战，降价销售。但是这样一来，一旦价格崩盘了，整个市场会就垮塌下去了。”
另外作为大单品，虽然是渠道“引流款”，但确是渠道眼中不赚钱的流通货，虽不赚钱但母婴店也不得不上，需要用它们来引流。但很容易导致母婴店将推荐消费者购买的重点放在其他利润更高的产品上。
如何将大单品的影响力最大化
所谓超级单品模式，并非“一招鲜吃遍全天下”，而是把某一种特色产品作为拳头产品，再配合推出其他产品作为锦上添花，同时还要有敏锐的市场“触角”，及时发现创新或改进产品的潜在机会。
第一、随着消费需求愈加多元化，单一的产品结构已经无法满足消费者需求，会逐渐被其余的大单品、以及多元、细分化等个性化产品所取代，靠一个产品称霸几十年的时代可能一去不复返了。这就需要企业去始扩大自己的产品线，完善产品结构，形成自己的产品矩阵，如何使其余产品也能影响消费者，这就需要企业的大单品去带动其它产品，辐射市场。如澳优的“一点突破、全面开花”战略，以佳贝艾特为突破口打开市场，同时迅速打开旗下海普诺凯1897、能力多等多个产品线的市场，相互互动间撬开消费者的心智，与消费者互动，增强粘性。
第二、奶粉消费更加理性，对品牌及产品也提出了更高的要求，有行业人士表示，“每一个产品都应该有自己的核心卖点，但如果你不能真正深究出这一卖点的内涵，再加上管理和服务跟不上的时候，那不可能维持一个高频的高位置。”这就要求品牌要坚持自己产品的卖点，并且深挖其内涵，打造出更多元化更具价值的内容；或者紧随消费者需求，加大科学研发投入，对配方进行创新升级，进一步提升产品品质；另外品牌还要提升对渠道的管理指导、控区控价及消费者服务，增强品牌价值及综合实力，深化核心竞争优势。
总的来说，想要利用大单品助推企业长久增长，就必须将消费者需求、创新放在第一位，从内容、产品、渠道、服务等多个角度进行持续性的完善与更新，并且能构建起优势的产品矩阵，带动更多的品系突围，及时把握合适的发展时机，维护好渠道利益。
