倒不是它的营销策略有多么值得称道，而是它的“四合一”的渠道管理模式非常有效。
方便面行业整体是下滑的，“凉白开”进入的也是竞争惨烈的饮用水市场。然而，今麦郎硬是在这两个行业做出了令人吃惊的业绩增长。
今麦郎凉白开
车辆，人员，区域承包，终端机，四合一。前面三部分没什么特别，多数企业也是这样的，不一样的是终端机。
正是终端机让业务员的行为可控，让终端变得可视，让感性管理变成基于数据的管理。
一位经历过“四合一”洗礼的朋友说：开始录入终端店的时候，花了不少钱，一家店只要拍照合格，就是1元奖金，一人一天就得50元钱。
我很佩服，今麦郎2011年就开始执行“四合一”，那是Saas刚开始推行的时代。现代技术已经可以有更简便、更高效的工具替代终端机了。
中国渠道正在进入技术驱动（数字驱动）的时代。今麦郎的成功，不知让大家意识到没有。
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中国的商业很特别，比如社群渠道化（社交电商）这种商业形态在西方很难存在。生意归生意，生活归生活。社群，某种程度就是生意对生活的干扰成为常态。正如KA的终端导向，干扰客人自由选购，在西方极为罕见一样。
商业包括认知、交易、关系三大环节。中西最大的差异在关系与认知和交易的影响，“熟人即熟客”。这是农业社会残存于工业和信息社会的痕迹。
中国的传统渠道，恰恰是认知、交易、关系，三位一体。关系在渠道中有至关重要的作用。
深度分销，某种程度上可以说是“关系价值的让渡”：终端老板与社区用户是“熟人”关系，业务员与终端老板又是“熟人”关系，那么，终端老板以“推荐”的形式，把与用户的关系让渡给了厂商业务员。
因为有客情，所以，终端商品占位可以比较好，比如铺货、理货、补货、生动化。这些工作，为产品销售提供了基本条件。
我曾经总结，中国KA与通路的差别是：KA是“首选品牌”逻辑，通路是“首推品牌”逻辑。
所以，中国的渠道链，首先是人链。人链的本质是关系，即客情关系。除非知名品牌，没有关系，就没有认知；没有产品在终端占位，也就没有交易。
在KA，恰恰缺乏营业员与社区消费者的关系。所以，品牌商派出导购员，引导消费者认知。即使是名牌，如果没有导购，也会失去大量销售机会。
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中国渠道客情关系现在遇到很大困难。
首先是客情难搞。当所有厂商都搞关系时，关系的门槛抬高了。我曾经在中午问一个门店老板，半天时间有多少个厂商业务员拜访？老板数了数，28个。
半天28个人拜访，老板不胜其烦，本能地反应就是“尽快打发走”。所以，厂商眼里的客情关系，在老板那里渐渐失效。
另外，就是有资源的厂商，把客情关系简单化了，直接用钱买断终端资源，比如陈列、堆头等。即使其它厂商的关系再好，关系变认知，认知变销售也很难。
其次，终端销量下滑，但厂商仍然千方百计在终端做销量，形成了挤压式竞争格局。店老板销量下滑，但还期望利润能增长。通过“客情”换老板“合作”难上其难。
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在行业下降通道，今麦郎靠“四合一”带来了销量提升，而核心是终端机获取的终端数据。
终端数据这么厉害吗？确实是这样的。
销量上升期，只要做好基本动作，销量就能够增长。所以，动作不规范，问题也不大。
销量下滑期，出现渠道管理悖论：业务员在渠道产生的问题，业务员自己向上汇报，然后业务员自己解决问题。
一旦真的出现问题，这就是一个死循环。无解。
一般来说，自己制造的问题，自己意识不到，也很难提出有效解决办法。越是水平低的人员，越是倾向于把问题归罪于外部，不从自己身上找问题。即找客观问题，不找主观问题。
打破上述悖论，需要打破死循环。可以有两个办法：一是其他人员介入，比如有些企业建立了督察制度；二是渠道和终端场景数据化，上报给更高层次的管理部门，由他们分析、总结，提出解决办法。
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今麦郎的终端机，就是人链+技术链。不过是比较简单的技术链。个人发现不了的问题，终端机能够上传至更高层级。
现在已经有了比终端机更高级的技术手段，比如物联网（IOT），可以提供实时终端数据，然后通过AI分析，从结果反推过程，从终端陈列、销售数据的实时变化中发现问题，提供解决方案。
终端AI物品识别设备
实际上，这是一套技术链，是技术驱动的渠道管理。
今麦郎的这套技术系统，本身不是自己开发的。但是，这套系统在同行却没有成功。原因不在于系统本身，而在于依托这套系统形成的管理体系。
数据本身没有价值，依托数据的管理才有价值。
在中国，人在渠道中的价值难以替代，所以，人链相当长时间内非常重要。但是，技术链的存在，有助于打破渠道问题的“死循环”，让业务员更精准在解决问题，让业务员突破自身能力的天花板。
有人经常质疑“赋能”这个词，今麦郎就是通过数据管理赋能。
终端AI拍照审核
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对于传统企业，渠道仍然是销量的主战场。
过去几年，互联网抢夺了渠道风头。因为增量在互联网。
现在，渠道和互联网都面临流量枯竭。互联网已经在打渠道的主意，线下向线上引流。
不少传统企业已经在渠道找到了增长路径：一是从终端（B端）进入C端，从线上向线下导流，通过拉新带来增量；二是通过技术驱动的更精细化的终端运营，打破业务员能力天花板，挤压竞品销量。
两条路径，同等重要。
