可是，能做到“做自己”又谈何容易？这首先，需要对“自己”有一个充分了解，但往往自己又很难认清“自己”。仅从这一方面考量，便能筛选出优秀的企业家。他们往往更了解“自己及企业”，能看透自身商业领域的本质，进而做出利益最大化的正确决策。罗智先，便是典型代表，以下是他对于外界人士较为关注的热点问题一一做出的回应。
谈收购：只要对品牌有帮助，未来将会持续并购
2019年，统一正式并购韩国熊津，统一董事长罗智先曾表示，未来重要策略之一是持续并购，前提要对品牌有帮助，也正物色海内外生活产业，有可能透过并购、联盟甚至自营方式经营。并希望外界不要只注意熊津，那是统一在亚洲布局一块拼图，他着眼的是亚洲地区22亿人口，战略方向是打造“亚洲流通大平台”概念。
罗智先说：“并购熊津食品，是因为刚好有机会，这就像拼一幅风景图，没有结束的一天；希望外界不要只注意熊津，因为在东北亚的日本，早已有运作多时的贸易办事处。”
对于“并购”的理解，罗智先认为，这是“你丢我捡”的行为，刚好那段时间需要，条件符合就撮合，不代表是最后一手，它在经济循环中扮演不同角色，并仍会继续做。“统一很幸运，并购从未有损失”，并购目的很多种，包括买产品、买通路、买人才，“但最重要是买时间”，只要任何一个目的成立，都值得去探讨，五六个元素都成立那更好。
他也指出，统一是定位为亚洲公司，着眼是22亿人口的亚洲地区，从东北亚的日韩到南部印度尼西亚，只要这条走廊发生任何可强化板块和组织的机会，统一都会努力争取，希望亚洲市场能发展得很平均，只要有人口的地方都有机会。
至于目前是否看到新并购目标？罗智先说，统一是食品起家，对食品饮料很在行，但统一也经营通路，贩卖日用品等快消产品，对于每天生活使用的产业，“统一有专门小组都在做这件事（找并购标的），而并购是需经过复杂程序，这是未来很重要的策略之一”。
谈“双经理制”：统一的“饼”够大，未来10个总经理也OK
面对高层人士异动，原总经理侯荣隆任期届满，公司宣布首度实施共同总经理制，由资深副总黄钊凯、资深协理李清田升任总经理，未来前者负责台湾市场、后者则负责海外市场。
对于统一首度实施共同总经理制，罗智先表示，大家不必过度聚焦一个总经理或两个总经理，因为组织是跟随任务在改变，可以随时调整，就像鸿海有很多总经理。这是为了替接下来50年做布局，统一的饼够大，以统一的规模，未来10个总经理也OK。
罗智先说，之前台积电实施“双首长制”，大家都很好奇，统一也做了一番研究。由于统一正在发展“亚洲大平台”，未来几年发展会比较快，会花很多时间在亚洲各个基地的链接，只靠一个人力有未殆。
统一现在是“总经理不够用”，两个总经理有机会建立两个团队，希望藉此培养更多的经营人才。
谈商超：实质就是帮社会做采购工作，大陆是有条件加盟的
至于旗下统一超商的海外发展，罗智先说，在大陆是有条件加盟，是要与组织加盟，而不像台湾是个体加盟，“除非是对市场非常有把握，否则不会经营加盟商”。
他指出，统一超商上海门市是赚钱的，但若算到总部，仍在努力阶段。2018年起，门市开始获利，今年也扩大获利规模，但是获利绝对金额无法超过整个量体，所以总的来说仍是亏损。
统一超商在大陆是有条件的加盟，比如开在某家医院得分利润，像那种店只好开放加盟。现阶段在大陆“什么模式可让门市在此区域生存、可继续繁荣”，才是首要思考的事。
统一超商一年营收 1600多亿新台币，有鲜奶、关东煮等商品，罗智先说，统一超商是帮社会做采购的工作，因为大家太忙，所以7-ELEVEN才会存在，店中所有商品都是消费者日常所需，“我们在此社会是扮演服务的角色，利润就是类似服务费”。可是超商帮社会代收是这些鲜食金额的多倍，加起来比一个金控还大，所以超商要定位为商品还是做服务？如果是服务的话，涵盖范围大，重点是能否做到社会肯定。
