继11月新一轮组织架构调整之后，近日阿里在运营层面架构调整也正式展开，根据最新消息，盒马鲜生将会接手天猫超市生鲜区的运营工作，易果集团集团则主要负责生鲜供应链的管理工作。
在此次组织架构调整中，一大亮点来自天猫超市事业群的成立，在这个新的业务板块中，阿里开始将投资的线下商超、卖场、淘鲜达以及天猫超市等零售元素进行结合，强化资源配比和整合能力，提高商业元素的系统调配能力。
再结合此次盒马与易果业务的再分配，我们可以看出:在生鲜领域中，阿里业务重新布局已经开始，我们需要重新看待阿里生鲜以及易果的未来定位。
为何生鲜要强调to B和to C分别统筹
今年8月，招商证券曾发布《生鲜供应链深度报告》，认为若对比发达国家，我国在生鲜零售领域基本处于起步阶段，主要表现在:
1. 国内生鲜损耗率严重高于发达国家水平，如我国果蔬的损耗率为15%，肉类为8%，水产品为10%，而发达国家平均水平仅为5%
2. 我国生鲜供销两端过于分散，我国70%以上生鲜销售来自农贸市场，对供应链把握较高的商超部分占比仅22%，而在美国该部分为90%，松散个体户为主的农贸市场使得生鲜在采购和物流中缺乏集约型，不仅调低社会效率，且由于中间流通过多拉高了产品价格(农贸市场生鲜整体加价在45%左右)；
以上问题若用一句话来概括，即为:由于行业的分散、多渠道的现状，使得行业难以进入良性发展空间，截至到目前为主，无数个企业前仆后继生鲜类创业工作，但成功者实属寥寥，即便有一定规模的企业，如今也面临品控、成本等诸多问题，限制行业的全面发展。
若结合天猫超市事业群的成立，以及对易果在未来生鲜供应链方面的定位，不难看出，此次调整阿里基于两种考虑:1.在to C端重新整合资源，不仅强化了淘鲜达、天猫超市的流量出口，更强调资源的统一调度，提高销售端的集约化程度；2.将阿里生鲜的供应链大任交给易果完成，接下来担子要持续加码，相较以前，易果对阿里零售的贡献将加上线下商超这一重要渠道，业务量上将得到极大权重，这是以往所没有的，换句话说，对易果to B的重新定位，是此次架构调整在业务端的主要体现。
那么，为何阿里要在生鲜供应链尤其是在商超部分要下如此大功夫呢?
在此之前，商超行业普遍认同永辉在生鲜供应链中的做法:自建采购团队，形成生鲜从生产到销售的闭环，永辉有700多人全国采购团队，采购1300多个SKU(生鲜占比45%)，全国统采达到70%-80%。
由于永辉门店布局之广以及在采购端的专业，很大程度上降低了生鲜损耗率，达到3%。
但我们分析后认为此方式并不能完全适合阿里的零售策略，原因为:
1. 阿里在生鲜两端的集中化诉求更高，如大润发共有6000左右SKU，大润发优鲜也有1300-1500SKU，加上盒马等渠道，阿里生鲜供应侧的需求过大，若以永辉一般采取买手制，不仅有效率上的制约，品类多也会加大渠道把控能力的难度，此外，永辉80%左右来自国内自采，而阿里生鲜体系中，尤其是盒马进口产品比例较多，照搬永辉难度颇大；
2. 迄今为止，阿里在零售端一直有中台化管理思维，各子集系统之间本就是统一整体，互为配合，在采购端应该亦有中台支持企业，这不仅有利于资源调配，也可在内部进行专业化分工，提高整体效率。
在此我们可以做以下小结:阿里需要对生鲜运营元素进行统一分工，用阿里零售能量推动销售端集中化，再用易果来加快供应链端的聚焦程度。
这可视为阿里对生鲜零售的破题之举。
易果未来如何扛生鲜供应链大旗?
前文我们分析和总结了我国与发达国家生鲜零售在集中度层面的不同，与此同时，考虑到行业特殊性，我们也认为我国市场也有着一定的特殊性，主要为:发达国家超市占绝对大比值，而我国则重点看超市和电商。
截至目前，超市和生鲜电商占比共计25%，尚处于起步阶段，但对于易果而言，其已经进入为这25%市场份额提供供应链服务的状态，起点相当高。
关于易果能否扛起这面大旗，我们认为主要看以下两方面:
其一，在产品形态上，易果是否做好了转型?
安鲜达、云象供应链以及易果新零售已经是易果的三大业务，其中前面两大业务分别主攻冷链物流和供应链管理两大部分，从业务分布看，易果在相当长时间内已经进入了向to B端转移的工作。
由于此前关于安鲜达的报道已经许多，我们在此不再赘述，只是强调:现阶段安鲜达已经成为横跨干支线运输，从冷链仓储到终端配送、社区网点的综合冷链物流企业，这也是阿里在冷链物流布局中最重要的一支力量，是之后盘活整个超市生态的主要元素。
再看云象供应链，易果方面公开的数据显示，依托于云象供应链，全球生鲜产品每天计划采购量达到1500吨。此外，云象供应链采购将覆盖全球6大洲39个国家和地区以及147个产地，将覆盖4000个生鲜SKU。
云象供应链可视为阿里全球生鲜采购的承办人，战略意义十分重要。
其二，与各个生态子集的配合度
如前文所言，在阿里生鲜布局中超市事业群属于中台位置，调配各方资源，实现优质配比，而易果则处于供应链的中台地位，为各渠道提供支持。
配合度关乎全局，也关乎易果的未来。
考虑配合度问题之前，我们不妨再回顾下阿里在生鲜以及超市业务中一系列调整:1.将饿了么配送与盒马物流合并，解决多产品业务线合并问题，降低冗余产品对执行力的制约因素；
2.将盒马运营的淘鲜达转交天猫超市事业群，中台机制来解决阿里外商超资源的融合问题；
3.重新定位易果，发布云象供应链。
合并同类项、提高专业度是阿里内部调整的重要原则，解决重复冗余业务是减少内部牵绊的重要手段，而在架构调整至今，资源的融合已经在继续，以上因素都会提高业务线之间的配合效率。
就当前情况而言，此后易果将面临极大的挑战和机遇，供应链全面铺向整个阿里零售渠道要面临业务扩张带来的执行力，管理等方面的全面提升，这是挑战，而由于在此领域尚无绝对寡头出现，易果若能扛过困难期，便可收割市场红利，成为行业霸主，这是难得的机遇。
当然事情结局究竟如何，我们还是要继续观察，日后也将会有对易果的持续性文章。
