事实上，亮眼成绩单和统一企业的“减法经营学”很有关系。时间回溯2007年6月，统一举行股东会，改选董监事，时任执行副总经理的罗智先在台南帮大老力挺下进入董事会，升任总经理，统一自此进入罗智先时代。
11年来，罗智先让统一营运不断向上，是聚焦本业、减法经营奏效。2008年，统一大刀阔斧砍掉2000多个品项，不仅内部人大震撼，同业也大吃一惊。“过去产业的惯例是每月、每季会有新旧产品交替销售，慢慢替换，他一次淘汰上千品项，空出来的业绩要是补不上，营收会掉很多！”业内人士如此说道。
当时，统一产品毛利率差异甚大，从0.5%到50%都有，罗智先为此订出淘汰标准，找出一条毛利平均线，淘汰低于均线的产品；结果显示，统一毛利率从2008年约在19%左右，到2012年约27%，至今33%，10年毛利率成长7成，罗智先的减法策略展现成效。
习惯看数字说话的罗智先说：“我把过去5年、10年的数字拉出来，那走势若一直往下走，2种可能，一是整个市场趋势往下；二是自己能力不足，不如自己回去练功。”另外，除了淘汰产品，罗智先也切割非本业的转投资事业，致使统一能更聚焦在有核心竞争力的食品、流通与贸易三大事业。
罗智先表示，他曾在美国看过1家日本公司，只做糖果、饼干，而且1年只做两个节日，一个圣诞节，一是情人节，1年就可做10几亿美元，还能每年找到不同东西来卖，“那能力太可观，值得统一学习。”
面对流行趋势，罗智先看得准，但不冒进。他举例到：今年台湾有逾50个品牌的气泡水，再好的市场，这么多品牌一搅和，差不多剩半条命，我会等到消停时间，因为气泡水不是流行性产品，是未来的必然产品，早做、晚做没差，之后去评估市场上热销与否的原因，再做不迟。
统一中控是近年统一集团布局的关键，为统一集团业绩作出了很大贡献。统一中控获利成长动能远优于营收动能，统一将其归功聚焦“高单价”以及“高毛利”的策略。以高单价的汤达人来说，2017年营收成长超过7成，营收贡献超过15亿元人民币；另外，单价5元人民币以上产品占营收比重超过2成，由此可见“调结构”的成果。
