昨日，茶百道宣布推出“天天9.9喝奶茶”活动。对于现在的餐饮业，几乎各个品类都在上演着以9.9元为符号的各种低价促销，基于存量市场的顾客争夺战就是这么惨烈，如何保持高质量增长成为很多餐饮老板的思考重心。
还记得多年前那场团购大战么？有数据统计，在2010年左右，也就是市场最巅峰的时候，团购类企业的数量高达5000多家，之后不到4年，数千家团购企业洗牌到只剩下几百家，等到美团和大众点评合并，耗尽气数的团购类企业不再被资本看好。
团购行业难生巨头，这不仅是企业问题、行业问题，更还是行业大战略问题，低价、价格战的互联网打法几近吞噬了团购的未来。
我们关注到，团购类企业近期依然硝烟四起，在团购的背后，可以说还是价格战的逻辑，低价打法确实很有效，比如此前高价的咖啡、茶饮赛道跑出了瑞幸和蜜雪冰城，但弊端也很明显，品牌往下走很容易，往上走大多时候难如登天。
农夫山泉董事长钟睒睒近日在央视《对话》节目中表示，“卷”本身并没有错。一种是质量下降、价格下滑的“向下卷”，还有一种是品质上升、价格上涨的“向上卷”，显然后者是一种好的“卷”。当谈及有些企业在“卷”中动作变形时，他说，主要是因为技术含量、科技含量和产品差异性不够，“如果你够，一定可以往上卷”。
如果价格战不合理，为什么不少大品牌离不开它？
据筷玩思维(www.kwthink.cn)了解，价格战实际成就了不少企业，典型的是上世纪的商超百货行业，比如沃尔玛、家乐福、好又多、华润万家、大润发等。因为低价、便宜，这些品牌超市迅速成为知名企业。
但价格战可否持续，看这些企业的当下状况就了然了。
实际上，大型超市的衰亡不单单是价格战，还在于价格战带来的后续影响。电商、持续开门的新超市、随处可见的便利店等这些都在蚕食因价格战成名超市品牌的未来。
我们再看咖啡，瑞幸将39元的咖啡打到了29元，之后再到了19元，随着更低价竞争对手的到来，瑞幸的咖啡价格甚至可以低到9.9元左右。
不过，当瑞幸万店都在卖9.9-29.9元的时候，外界不少咖啡店的价格依然在25-40元左右徘徊。
看起来并不是咖啡不好卖了，而是瑞幸主动走向了低价赛道。利好之处很明显，低价打法的门槛足够低，门槛足够低，企业的发展速度就足够快。
我们可以看到，不是大品牌离不开低价战略，而是它们切中了低价的机会。之后迅速成长，但最后也限制于低价。
比如我们从瑞幸的外卖来看，产品价格超过20元，它的销量是直线下滑的，但在星巴克这类品牌，20元以上价格的产品就卖得还可以。在蜜雪冰城，超过6元的产品的销量也处于末端，在某大学城门店看产品券的销量，3.2元的柠檬水半年销量465万，6.2元的百香果半年销量98万，9.2元的杨枝甘露半年销量31万(券为城市多店通用，非一家门店销量)。
这很明显，开启价格战的企业并长期一以贯之，后续不仅对竞争企业有影响，对品牌自身、对品牌其它门店都有影响。
价格战的深处是发展及利润战
价格战好不好，要看价格战是短期还是长期的、是可控还是不可控的、是战术还是战略的、是企业的还是行业的，它的内核还要看利润及其发展曲线。
我们可以把价格战分为四个象限(如下图)。
生意的开端是高成本、高利润，比如第一家咖啡厅成本会比较高，定价也可以比较高，由于竞争未开始，利润当然也是可观的，随着行业发展，成本得到了控制，如果行业稳定，这时候就是一个优质象限：低成本和高利润。
而当一个行业进入发展期，竞争逐步白热化，行业到了低成本、低利润阶段时，也意味着行业进入红海，价格战就是在这个象限产生的，随着竞争分流，企业的低成本因素不再存在，比如房租提高、人工等成本因为技术的发展以及岗位精细化而有了更多要求，再因为竞争和新入局者持续摊薄利润，行业进入鸡肋阶段：低利润、高成本。
我们可以看到，价格战开始后，当低价战略成为主流的时候，也就意味着红海象限的到来，行业此时一定是成本和利润双低的局面，随着发展，它必然会进入到鸡肋阶段：价格战拉高了企业成本，但利润愈加稀薄。
我们可以看到四个市场规律：
1)、当行业利润不变，高成本会逐步发展为低成本。
2)、当行业成本不变，(因为竞争等因素)高利润会发展为低利润。
3)、(因为竞争推动等)价格战开启，红海阶段的行业利润不变，低成本会发展为高成本。
4)、当价格战成为行业战略，红海阶段导致企业利润不变而成本上升，低利润空间会愈加被压缩，但利润无法重回高利润，最终导致企业衰亡、行业衰亡。
为什么红海竞争的价格战会导致企业、行业衰亡？
从红海到鸡肋，小龙虾企业倒是符合这一转变。
小龙虾在前些年如日中天，就连资本也对此非常看好，那时虾塘趋于稳定，门店不多，竞争不大，小龙虾的主场只是在餐饮业，这时候小龙虾企业进入的是低成本、高利润阶段。
之后好景不长，小龙虾零售化了，餐饮工厂将小龙虾冻品化、料包化、零食化，工厂开始和餐饮门店抢货源，行业成本提高，加上竞争白热化，小龙虾产品进入了更多的品类，价格战开始，低价战略横行，从9.9元包邮一份小龙虾到100元120只虾，小龙虾彻底进入高成本、低利润的鸡肋象限，自此，资本不再认为小龙虾是一个赚钱的品类。
值得关注的是，资本进入一个行业，价格战就此打响，但当价格战耗尽了行业的未来，资本却是最先放弃这个行业的角色。
再换个角度，价格战一开始是利好消费者和品牌的，只不过之后竞争对手跟上，这种利好就会变成弊端，可见价格战带来的影响才是大问题。
通常企业只会看到自己行为的短期价值，很少考虑行为的长期价值，市场告诉我们，价格战可以使企业扩大赢面，但这只是短期赢面，而不是长期赢面。比如拉手网以前是较早拿到资本的企业，虽然有了先发优势，不过因为没有考虑到长期利好，最终失去了先机。
企业在进行价格战的时候，大多只是考虑到了短期订单的收入，并没有考虑到长期影响。如果企业连长期影响都不关注，那么企业行为带来的长期负面影响，对于这方面，企业更不会关注了。
所以，我们会看到这些深陷价格战的企业做出了短期有利的行为，却也同时做出了长期有害的行为，并以此损害行业、产业链、后来者，“增收不增利”成为普遍现象。
纸面繁荣没意义，价格战的本质是什么？
如果说价格战对企业长期有害，甚至不利于行业、供应链、后来者，那为什么企业还要进行价格战呢？
对于同一个产品的价格差异，它涵盖了品牌对自身价值定位、产品定位、市场定位等的影响，虽然在企业端只是一个定价行为，但对比多家企业，它就会从价格行为变成价格战。
1)、价格战的三种打法
不要一听到价格战就认为是降价，这种认知太低级。也确实，最常见的价格打法就是直接降价，比如最早瑞幸咖啡向外界说我们的供应商和某大品牌一样，但价格便宜十几块，这种方法虽然低级，但是非常好用，用着这一打法，瑞幸迅速开了20000家店。
直接降价是第一种打法，价格战的第二种打法是浮动价格，还是以瑞幸为例，当大家都在卖经典拿铁的时候，瑞幸推出了椰云拿铁、杏花乌龙拿铁、陨石厚乳拿铁、茉莉海盐拿铁、丝绒拿铁，多产品路线把拿铁的价格浮动在10-35元左右，借助于浮动的打法，瑞幸实现了变相的涨价，所以价格战也是可以走高定价(高利润)路线的。
第三种打法是薄利，幸运咖美式咖啡的团购价为4.5元一杯，除去团购抽成、门店成本等，这一杯咖啡的利润是非常鸡肋的，就走薄利路线的品牌而言，门店想要靠着卖产品赚钱，这就完全是体力活了。
2)、价格战的影响
对于不懂咖啡的人来说，幸运咖的美式和大品牌美式的价格相差数倍，在产品体验上，哪怕豆子确实不一样，但大部分顾客也可能品不出来，最终使得顾客失去对这个产品的后续需求。
更重要的是，如果走低利润路线，企业就没有足够的资本投入研发，更不会去做创新或者优化供应链的事儿。不是不想做，是做不了，没有资本做。
企业为什么要打价格战，为什么不走高价路线而选择主动降低利润，内核还是在于企业对自己、对未来缺乏信心，缺乏长期规划和战略思维，同时也是企业视角较低，只考虑自身短期而未考虑行业、供应链、后来企业。
PS：此外还有价值观影响等，比如企业认为市场需要低价产品，又或者认为低价才是好价。
问题还在于：价格战容易给企业形成长期印记，比如瑞幸走性价比路线，那么就一直得如此，幸运咖、蜜雪冰城走低利润路线，后续的产品也只能越卖越便宜，往下走容易，往上走难如登天。
值得提醒的是，价格战得非常慎重，不能卖的越多、亏的越多。如果企业一定要走价格战路线，短期降价、浮动价格是可选方法，薄利打法能不用就不用，毕竟企业的核心在于长期创造价值，而长期创造价值需要有足够的利润才能进入正向循环。不能持续创造价值，再低价也会被市场所淘汰。
（本文转载自筷玩思维，记者：赵娜）
11月24日-30日，红餐成长社将组织《增长创新之旅-日本餐饮深度研修团》，7天6晚的行程，将参访世界级先进企业，与日本著名餐饮企业顶尖管理者零距离学习，汲取智慧，助力增长！
