星巴克正在加速下沉，但不想参与价格战。
两年时间内，星巴克创始人两次到访中国，而这一次，距离他第一次来中国，正好过去了30年。
一年以前，2023年4月24日，北京大学光华管理学院，是星巴克创始人霍华德·舒尔茨时隔五年再次来到中国的到访之地。舒尔茨当时对话中国年轻人，分享了星巴克的成功秘诀。他认为开遍全球的星巴克能受到喜爱是因为星巴克咖啡“跨越差异建立了人文联结”。
而今年的这趟行程始于2024年3月21日，星巴克创始人霍华德·舒尔茨出席了星巴克烘焙工坊意榄朵Oleato新品系列全国首发活动，23日做客复旦管院管理大师论坛，与院长陆雄文教授畅谈。根据星巴克方面的数据，以往星巴克在中国市场每月推一新品，如今近乎每周推新。
作为意榄朵的创意者，霍华德·舒尔茨此行中国的唯一一站是上海。而这距离霍华德·舒尔茨第一次来中国，已过去快30年。
外界对于星巴克的好奇有很多，当下咖啡市场很重要的一个变化是本土品牌瑞幸的崛起，在门店规模和产品价格两方面都对星巴克构成了威胁。舒尔茨是如何看待的？
2023年来华的时候，霍华德·舒尔茨强调，中国市场潜力庞大，“星巴克在中国的门店数量会超过10,000 家”。而这一次，霍华德·舒尔茨明确回应，没兴趣加入价格战。
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2023年：加速开店与下沉
去年来华时，霍华德·舒尔茨强调了对下沉市场的重视。星巴克会加速在下沉市场开店。针对未来中国市场，星巴克全球CEO纳思瀚在今年1月业绩会议中表示，中国战略首先是本土化的咖啡产品与顾客体验创新。第二是持续的技术及数字化投入。第三是开拓更多空白市场。
所以，2023年，星巴克在中国最大的投资重点，是加码门店背后的供应链，投入数字化。
2023年8月，星巴克宣布在深圳设立星巴克中国创新科技中心，9月投入运作，未来三年首笔投资约15亿元，用于提升星巴克自身的数据基础建设，推进门店、多渠道数字化进程。2023年9月，总投资2.2亿美元（约合人民币15亿元）的星巴克中国咖啡创新产业园在苏州落成投产，是星巴克在全球市场以外的最大生产性战略投资，标志着星巴克在中国市场实现了从生豆到咖啡的垂直产业链规模化整合。
中国战略的第三个关键支柱，就是下沉市场。
在过去一两年间，星巴克在中国市场放下了身段，加速在县城开店，持续深入触达中国县级消费市场，加快下沉步伐。星巴克方面去年曾表示，对中国市场门店是两个策略，包括“加密”，即提高对现有城市的渗透率，也包括“拓城”，即进入新的县级市场。
财报显示，2024财年第一季度（截至2023年12月31日）财报中，星巴克第一季度同店销售额增长10%，同店交易量增长21%。截至第一季度末，星巴克中国净新增门店169家，新进入28个县级市场，门店总数达6975家。
星巴克首席财务官Rachel Ruggeri今年1月财报会后指出，第一财季，中国市场开出169家新店，新进入28个县城。至第一财季末，星巴克在中国共拥有6975家门店。在2023年，星巴克在华净新增门店885家。
“截止这一季度，在中国近3000个县级行政区，我们已经覆盖了857个。我们拥有巨大的市场机会，既包括提高在现有城市的渗透率，也包括进入新的县级市场。” 星巴克中国董事长兼CEO王静瑛曾表示，并计划继续加速门店下沉，在2024财年实现13%的门店增长。
在星巴克的新开门店中，来自低线城市和新进入县城的占比在提升。王静瑛表示，在过去几年中，星巴克在县级市场的新店盈利能力一直优于一线城市。与此同时，星巴克在加大促销力度，并表示随着人均消费量的持续增长和市场的成熟，预计会有一个更大的分级市场。
下沉市场也正在成为国内咖啡市场必争的蓝海。据GeoQ Data品牌数据，截至2023年底，瑞幸的门店总数已突破16000家，去年10月，库迪咖啡全球门店数量也突破了6000家。
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“无意参与价格战”
星巴克重视下沉市场，本质上解决的是门店规模被对手追上的问题。但是对手对于星巴克的威胁，不只是门店数量。还包括从产品层面切入的用户心智。
瑞幸等竞争对手通过小程序等私域运营加上低价手段，获得了大量活跃用户。表面上价格问题是根源，但是实际上，价格站的背后，是瑞幸们通过快速迭代产品，来争取用户心智。
对此，星巴克应该也是心知肚明。在中国市场，星巴克到目前为止还未实行大幅降价策略。
进入2024年，咖啡行业的战争已围绕着价格展开更加猛烈的竞争，迎来汹涌而至的“价格战”。不过，在诸多咖啡品牌卷入价格战时，星巴克表示对此并无兴趣。
3月23日，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在复旦大学接受访谈时，对价格战给出的答案是，“当众多咖啡品牌在2023年加入价格战时，我们对此并无兴趣。我们不是在进行折扣战或价格战。我们的业务是基于社区，用咖啡创造人文连接。我热爱当今的竞争，我在全球各地都看到了这一点。竞争正在让千千万万的人认识咖啡。随着时间的推移，当顾客更了解咖啡，他们会想要从低端或打折产品中升级。只要我们继续赢得市场的尊重，他们就会选择升级到星巴克。”
在去年的演讲中，霍华德·舒尔茨也表示，过去50年来，星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡。一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任，另外一方面则需要保有商业良知，希望为伙伴们提供机会，与他们分享利润。
此前，星巴克发布的财报显示，至2024财年第一季度末，在美国之外，中国第二大市场，中国市场同店销售增长了10%。但中国门店的平均客单价下降了9%。
实际上，2006年，霍华德·舒尔茨来到中国时，星巴克在整个中国市场还不到500家门店。如今，星巴克在中国已经有了7000家门店。星巴克创始人霍华德·舒尔茨在近日的复旦大学接受访谈时表示，“2006年来到中国时，我们当时怀抱着一个梦想：建立一个与众不同的公司。”
霍华德·舒尔茨表示，在进入中国市场最初的几年里，星巴克其实是在亏钱。当时股东和董事会给了他巨大的压力，认为星巴克在中国不会成功。舒尔茨认为这个过程付出了极大的毅力和信念，和坚持长期主义。
“我认为在今天的市场中，你能做的最糟糕的事就是接受现状。我们必须谦逊地聆听市场的声音，并意识到竞争正在发生。但我们必须做好自己擅长的事情。”
霍华德·舒尔茨表示，星巴克不是一家完美的公司。“我们犯过很多错误，但这些错误并没有被掩盖。当犯错时，我们向伙伴展现脆弱和诚实。尤其是对年轻人来说，要建立一家伟大而长青的公司，最重要的精髓在于确保这是一家值得信任的公司，坚持以正确的方式做事。”
“打个比方，我们开始建造一座100层的大楼。如果要建造这样的大楼，就必须打下足够强大的基础来承托增长。增长是充满诱惑的，它会掩盖错误。但你不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，要持续在企业文化和价值观上进行投资。这就是我们成功的原因。”
从霍华德·舒尔茨的讲话可以看出，他始终对于星巴克的行业地位充满骄傲，并不觉得星巴克的根基受到动摇。同时，年事已高、见过世面的舒尔茨强调“增长是充满诱惑的”，似乎既是说给星巴克听的，也是说给对手听的。
本文转载自消研所，作者：柳大方
