当命运的齿轮开始转动，一切都显得那么水到渠成又锦上添花。
瑞幸负责产品研发的高级副总裁周伟明表示，“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制，我们的文化、业务流、考核机制，这些合在一起才形成了我们的竞争力，其他人挖一点、学一点都没有用。”
周伟明的逻辑是，瑞幸已经形成了不断推出好产品的运营机制，这成为瑞幸迅速回血并大放异彩的核心能力。而更让无论舆论还是投资人欢欣鼓舞的是，这家中国的咖啡品牌，极有可能，甚至目前在某些方面已经超过了几十年如一日不可撼动的星巴克。
至此，曾经的“敌人”也开始替瑞幸站台。去年11月份，曾做空瑞幸的雪湖资本创始人兼首席执行官马自铭声称“瑞幸咖啡的重生是中国商业史上的奇迹”。
01
营收超越星巴克
8月1日，瑞幸咖啡（0TC:LKNCY）公布2023年第二季度财报。数据显示，瑞幸咖啡第二季度总净收入为62.01亿元人民币，同比增长88.0%，其中自营门店收入44.95亿元，联营门店收入为14.86亿元；美国会计准则(GAAP)下营业利润为11.73亿元人民币，营业利润率为18.9%，创历史新高。
8月2日，星巴克发布截至7月2日的2023财年第三季度财报。在4月3日至7月2日期间内，星巴克全球营收为92亿美元，同比增长12%；净利润为14.1亿美元，利润率为15.3%。作为星巴克的第二大市场，2023财年第三季度，星巴克在中国市场的净收入达到8.219亿美元（约为59.6亿元人民币），同比增长60%（去除汇率变动影响），较上一季度增长10%。
从营收上来看，瑞幸已经超过了星巴克中国。
在利润率方面，瑞幸也高于星巴克。瑞幸在二季度归母净利润为9.99亿元人民币，美国会计准则（GAAP）下营业利润率达到18.9%，其自营门店的营业利润率更是达到了29.1%。
而星巴克全球的GAAP营业利润率是17.3%，据披露，这一利润率是在向员工做出了工资福利提高、技能培养的承诺后被拉低了的水平，但是从某种程度上来说，瑞幸的盈利能力与星巴克在全球范围内相比已经不相上下。
再看门店数量。入华24年来，截至第三季度末，星巴克中国在250个城市运营6480家门店。而瑞幸门店总数达10836家，其中自营门店7188家，联营门店3648家。瑞幸的门店数量更是远超星巴克。
全面超越，是否意味着瑞幸已经取得中国中国咖啡市场的王座，星巴克已经退居第二？
02
低价策略
与星巴克模式完全不同的是，瑞幸是以咖啡产品本身交付市场，而星巴克更多强调产品之外的附加体验，比如所谓的“第三空间”、由咖啡延伸出来的味觉体验、沉浸体验，等等。但是，随着线上模式大行其道，那些单纯只想喝杯咖啡的人们，也可以更加便捷地选择瑞幸。
图片来源：联商图库
瑞幸成为星巴克所宣扬的咖啡文化、咖啡产品之外延伸价值的“撕裂”者，在瑞幸直白地进攻之下，星巴克高高在上的身份象征和价值隐喻被打落神坛，咖啡就是咖啡，一杯具有功能性价值的饮品而已。
由于不再主张附加价值，瑞幸能拥有大批拥趸者的核心定位在于“性价比”，价格要比星巴克便宜一大截。有媒体报道，一位上海消费者表示，去年他每月要在星巴克消费近2000元，一天至少两杯。“但今年不行了，工资缩水了，房贷还那么多。改喝瑞幸，一个月能省1000多元”。除非有客户来，否则很少去星巴克了。
这样的陈述中有个转折，“除非有客户来”，言下之意是说，有客户来了，商务请客还得消费星巴克。虽然从全球范围来看，星巴克的利润率低于瑞幸，但其中的潜在逻辑是，由于星巴克在其全球第一大市场美国本土的经营成本要高出很多，如果单拿星巴克中国的利润率与瑞幸相比，可能要高出不少百分点。
瑞幸的成功模式非常简单，进入的门槛很低，这也让大量的竞争者杀进咖啡赛道，希望可以复制瑞幸的成就。从去年开始，几乎与瑞幸贴身肉搏的，是其缔造者陆正耀改头换面另起炉灶创造的库迪咖啡品牌。
据称，库迪要在“2025年年底开出1万家门店”。今年二季度，库迪门店以月增1000家的速度增长，选址、产品等多项策略几乎与瑞幸亦步亦趋。
短短不到一年的时间，库迪全国门店数量已超过4500家。在价格上，库迪更是为进一步打开市场，从2023年2月起，库迪咖啡率先发起了9.9元的促销活动，并在5月进一步将咖啡促销券从9.9元降至8.8元。
瑞幸面对尾随者发起的正面进攻，不得不采取防御战。在此次财报会上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一称，“9.9元咖啡优惠活动将至少持续两年，以进一步提升市场份额”。
在“撕咬”之下，星巴克如果降价，会不会对瑞幸的长驱直入形成一定的阻击？
有分析人士认为，星巴克处于一个比较尴尬的位置，在面向下沉市场拓展的时候，星巴克的价格会更加没有竞争优势。但是如果星巴克降价或者推出低端产品，反而又会伤及既有的品牌定位。星巴克在面对强大竞争对手的围追堵截过程中，到底是坚持既有定位还是适当降低价格，取决于当下的消费者还有多少认可其所宣扬的产品之外的场景溢价和品牌溢价。
另外，作为一家全球企业，星巴克中国很难与总部割裂，星巴克中国的经营者们不能做到专门针对中国市场而灵活应变，无论产品创新还是价格竞争策略，中国市场都不可能彻底偏离主线，亦很难百分百“以牙还牙以眼还眼”地与中国的对手们抗衡。
03
星巴克老了吗？
咖啡产品的创新已经成为重要的市场增量因素。一直以来，中国的咖啡不再像咖啡，对于很多中国年轻人来说，咖啡“去苦向甜”成为十分明显的偏好。比如说，众多中国的本土咖啡越来越像“奶茶”或其他某种更为复合的饮品，去年大火的生椰拿铁在深度咖啡消费者来看就是一种奇怪的混合物。据研究，去年瑞幸的爆款“生椰拿铁”，椰汁和牛奶的比例占到了50%，加上35%的冰块，实际添加的咖啡仅15%。这样的比例说是咖啡有点牵强了，反而成了一款含有少量咖啡的“小甜水”。
瑞幸对这样的产品创新“乐此不疲”。
在2021年度，瑞幸上新数量就达到113款，平均约3天就有一款新品推出。同年4月，瑞幸推出生椰拿铁，令“YYDS”的梗火遍全网的同时也打造了一款经典的爆品。生椰拿铁推出后的8个月内卖掉7千多万杯，一年则卖掉了1亿杯。
据瑞幸透露，瑞幸产品团队有多个新品研发小组，小组间采用“赛马”机制同时进行研发，小组不仅承担产品研发的全过程，而且会同时进行多个新品的研发，提高研发的质量和效率。同时，瑞幸注重收集市场数据、流行趋势以及消费者真实反馈，并进行量化对比。
相对于瑞幸的花样百出，严谨而专注于咖啡本身的星巴克显得十分“老派”。而且，对星巴克来说，在全球范围内的运营显然也不适应这种不按套路出牌的“产品创新”。
星巴克首席执行官纳思瀚表示，星巴克中国在第三季度的强劲复苏，得益于公司在中国市场的许多独特竞争优势，包括优秀的中国伙伴、贯穿产业链的一体化运营、持续20多年的本地化创新、数字化等。“我们在中国市场的发展还处于起步阶段，我们希望建立一个与中国顾客高度关联的品牌，并以我们独特的方式，在这一市场取得长期成功。”
星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛称，公司仍将加大投资，进行产品创新，提升门店体验、数字化以及人才培养，以创造更多独特优势，抓住未来中国市场的无限机遇。
可以预见的是，星巴克更注重在经营方式上的迭代，但是始终坚守品牌定位，坚持产品的纯正性，并且坚决没有调价而迎合竞争对手的意味。但是，随着星巴克在中国更大规模地扩店，当面向低线城市时，产品依然保持高价，能否赢得小镇青年们的选票？
另外，根据极海数据统计，星巴克开店节奏更稳妥，“关店率”较瑞幸低。例如近3个月，星巴克的关店数是6家，而瑞幸则关掉109家门店；星巴克门店变化率是0.9%，瑞幸为5.6%。
星巴克与瑞幸的缠斗，到底谁才会是真正的王者，还需更长时间的检验。
本文转载自联商网，撰文：联商高级顾问团成员老刀
