餐饮业是受疫情严重影响的产业之一，反复关店、不能堂食，让很多餐饮企业的经营承压。在扛过疫情挑战后，餐饮企业们能否像开年时一样，迎来2023年的消费复苏？在疫情中总结的穿越低谷的方法，随着外部环境好转还会出现哪些调整？
2023年开年不久，渝是乎创始人王勇接待了来自全国各地的七八位意向合伙人，其中不乏在当地有十几家连锁门店的餐饮企业老板。
渝是乎在全国有70多家直营门店，是一家专门做酸菜小鱼的连锁餐厅。今年，王勇打算要在公司内部进行组织变革，从只开直营店转变为筛选地方合伙人进行拓展，将加盟商转为地方合伙人，为的是更快速的发展。
王勇的目的是为了“适应热起来的市场”。
正如王勇所说，2023年开年餐饮行业迎来了开门红。美团2月10日提供的数据显示：今年以来，美团平台上到店餐饮访问量同比上涨9.7%，交易额上涨11.4%，黑珍珠上榜餐厅的访问量增长36.7%。
餐饮业是受疫情严重影响的产业之一，反复关店、不能堂食，让很多餐饮企业的经营承压。在扛过疫情挑战后，餐饮企业们能否像开年时一样，迎来2023年的消费复苏？在疫情中总结的穿越低谷的方法，随着外部环境好转还会出现哪些调整？
除了渝是乎创始人王勇之外，记者还与其他四位餐饮行业的老板聊了聊。这些餐饮企业分布于快餐、正餐、西餐、餐酒结合业态等垂直领域。采访中，他们不约而同地提到，今年的情况一定会好于去年。2023年也成为了他们重要的转折点。
以下为五位餐饮企业负责人的自述。
01
煲仔皇创始人薛国巍
品牌定位、开店模式调整之后
煲仔皇是一家起步于北京的连锁快餐。在疫情之前，我们在全国只有30多家店，2020年到2022年这三年，我们反而开了100多家，而且在高速开店的同时还实现了盈利。
2020年6月，随着北京的一轮疫情冲击结束，我们开始走出北京，开启全国化。当时世纪金源集团想要收购我们，但我们最终没谈拢。对方在合肥有两家购物中心，正好疫情期间购物中心的商铺也有调整。这两个购物中心都给我们找了一个商铺，我们和世纪金源合资开了煲仔皇，他们出大头，我们出一部分钱并承担运营。这两家店的经营效果都非常好，我们也由此拓展出来合资开店的方式。
合资开店——是我们能够在疫情期间快速扩张门店数量的秘诀。在安徽开了十几家店后，世纪金源也看好我们业务的增长性，最终对我们进行了投资。
我们在其它省份的拓展方式也是如此，找寻当地有资金和资源、对当地市场了解的合作方合作，开展全域市场合作，而非单店合作。
靠这种开店模式，我们先后拓展了南京、合肥、上海、成都、杭州以及苏锡常等多个消费热点地区。2023年，我们规划开50家店，这一速度我认为较为合理，相比往年速度几乎没有变化。
同时，我们也对品牌的定位进行了调整，之前的定位是一分钟出餐的煲仔饭。当时我们把煲仔饭当做一个普通快餐业态来做，但后来发现，消费者吃煲仔饭并不是来吃一个普通的快餐，他们的预期也不是要一分钟出餐。考虑到煲仔饭的核心特征是锅巴，我们采取了煲煲现做的方式，围绕核心价值重新修改了品牌定位和商业模型。
煲仔皇的核心竞争力是发挥煲仔饭炊具又是餐具的优势，坚持现做现卖，外卖体验如同堂食，消费者的体验很好。如此调整，虽然出餐时间慢了，但体验提升带来了客流量的增长。现在我们的门店模型可以做到一年半回本，这在快餐品类里面还是很高效的。
对于今年的市场预判，我认为上半年可能还会有一些反复或震荡，下半年的经济形势会好，对活下来的餐饮品牌来说，更考验核心竞争力。
在我看来，核心竞争力是用户运营的能力。我认为占领消费者心智是企业的长期战略，顾客需求是运营的核心，很多餐饮公司把顾客当流量运营，那样会偏离本质。当顾客在你的心里只是一个数字时，你并不清楚顾客的需求是什么。餐饮企业最终比拼的还是产品能不能满足顾客的需求，这是生意的本质。当顾客的需求反复被满足，他总来你的店吃饭，这就形成了品牌忠诚度。
虽然疫情对餐饮行业的收入造成了打击，但也让行业发展的质量上了一个新台阶，餐饮的门槛会提高，竞争会更加激烈。
02
COMMUNE联合创始人范夏萌
优化SKU、求稳为主
COMMUNE的业态比较特殊，属于餐酒结合的复合型模式。目前，COMMUNE有80多家店，疫情中虽有持续增长，但疫情三年压低了整体利润。
我们的经营难度体现在全时段下的多元产品结构。目前，我们的产品SKU超过一千种，供应链复杂，这带来了较大管理难度，很考验经营组合拳的能力。所以我们希望降本增效，在保证多品类、全时段的经营模式基础上，优化管理体系。为保证经营管理的标准化和品牌的统一建设，虽然现在80多家直营店的投入是重资产，但我们仍会坚持走直营模式。
过去三年，我们不断在精准经营战略方向，从什么都想做转向聚焦，把产品进行了精简，规范了选品和出品。这么多的SKU，去掉哪个、留下哪个、强化哪个，都是值得研究的问题。
我们发现在中国，洋酒消费文化并不扎实，一意孤行的推介所谓的高端酒、经典酒并不一定是年轻人需要的。我们根据后台消费分析，选择了一些入口好、符合社交需求的酒，及时引入新品，从而我们的餐酒营收占比没有在疫情中受到负面影响。
2020年上半年，我们开了甄选店，但并不是每个城市都有，北京只在华贸和三里屯商圈开设甄选店。我们的想法是伴随消费升级和品牌发展，能够满足消费品味更高端客群，通过和优质商圈的合作，提高品牌影响力。但COMMUNE的各类店型均会强调为更多人创造美好社交体验的使命。
2023年，我们发现消费者对消费体验的需求提高，对产品、环境、价格都更加敏感。对品牌经营方来说，这意味着新的风险出现。如果我们提供的某一要素如产品、环境、服务等，不达消费者预期，就会被消费者放弃，消费者不会给品牌方二次犯错的机会，品牌运营的压力增加。
我认为，报复性消费不会出现，理性消费才是主流，疫情让消费者更注重健康和安全。今年我们的发展也会求稳。今年我们预计拓展20家店，也会进入一些新城市，主要以标准店为主，甄选店会择优物业开设，我们没有定“宏伟”的KPI，稳健发展才是第一大要务。
03
蛙来哒董事长罗清
从经营好业绩转为提升组织管理能力
蛙来哒是一家起源于湖南长沙的牛蛙美食餐饮品牌，在全国现有360多家门店。今年是我做餐饮业的第13年，疫情这三年抵得过我之前所经历的全部挑战和改变。
三年来，公司从组织管理和团队建设都有不同程度的提升。疫情前，牛蛙市场发展状况很好，我们以经营好业绩为标准，但疫情来时才发现，作为品牌更重要的是具备强大的组织管理力才能应对各种挑战。
过去，蛙来哒是科层制的管理结构，一层一层的直线汇报方式。但疫情多点爆发，每个地区面对的情况不一样，我们就把全国分成几大战区，每个战区是独立的作战单位。每个战区设立负责人，总部建立中台，支持战区负责人和总部职能部门的协调和资源的整合。门店本身的组织架构也发生了变化，去掉中间层级，全员在一线。根据每个地区的情况，制定应对方案，事后总结提炼，打磨优化应对方案，不停的反复演练。
疫情后，很多商场的客流发生了根本性变化，甚至商圈都发生了变化。为应对疫情带来的线下市场变化，我们把店型进行升级改造，通过在180平米店型效能提升，原有菜单结构进行优化，345提薪增效精简用工，打造了运营成本更低的模型，甚至尝试增加夜宵场景。
2023年，我们的目标是总门店数量要达到500家，这是基于对自己情况的了解。通过三年疫情不确定性带来门店运营的巨大挑战，我们经受住市场检验之后，对我们自身的运营实力更有信心了。而且，我们要开好店，通过门店模型的提升，适应市场场景变化；基于市场容量来考虑开多少店，我们有清晰的实现“千店目标”的步骤和规划。
我想提醒所有餐饮创业者，餐饮也不是一个暴利行业。消费市场的变化很大，总是有很多新问题，所有人都不能保证自己的团队是无所不能的，但我们要做到无所不学。例如，疫情前我们几乎很少做外卖；但疫情后，我们的外卖在正餐版块已经达到头部水平，无论是营销的投入转出比、下单率、单店评分等指标，我们的排名均靠前。
当疫情结束，消费者又回到门店，会首选在疫情中没有辜负期望值的品牌。我们仍然相信，餐饮靠的是每一天每一餐的坚持，练好基本功，才能给消费者更加优质、全新的体验。
04
比萨玛尚诺CEO王东生
从直营转为特许经营和直营一体化模式
比萨玛尚诺是一家起源于英国，主打意大利薄底披萨的休闲连锁餐厅，特色产品是手工薄底披萨。过去几年，我们是以守为主，最难的时间已经过去，接下来我们要由守转攻，多打粮食才能做到家里有粮心里不慌。
今年，玛尚诺要完成几件大事，最重要的是商业模式的变化。2022年，我们从直营转为特许经营和直营一体化的模式，借鉴麦当劳、肯德基的模式，强品牌管理方式，品牌所有权仍属于企业，经营权给省合作伙伴或者城市合作伙伴，找那种认同比萨玛尚诺文化和品牌，有资金，熟悉当地市场的人强强合作。
我们重新划分了大区，分为四个片区：以上海为中心的华东，以广深为中心的大湾区，以北京为中心的华北片区，以武汉为中心的华中片区，我们关停了长久不盈利的门店，预计新开30家店。
今年，我们继续打磨数字化为基础的单店模型，优化包括目标管理系统、人力资源管理系统、值班订货盘点和数字化管理系统等，缩短投资回报期。目前，我们精选店的模型150-200平米，1.8-2年回收成本，标准店的模型200-250平米，2-2.5年回收成本。
疫情后门店的流量也发生了变化。我将门店流量模型分为几块，一是传统线下流量如堂食和外带；二是线上的流量外卖，现在我们外卖占比30%以上；三是社群流量，我们社群人数已经突破15万人，每家店都有10-20个社群，由店长做维护，在群内会进行订餐、宣传新品等业务动作，四是直播带货，我们今年会在这几方面都进行发力。
面对多变的形势，我认为信心和勇气至关重要。我们团队一直保持着战斗意志，咬牙咬牙再咬牙，我很感谢团队看准了方向，2021年没有激进开店，我们守住了企业核心价值观，那就是以人为本。
疫情中，我们从未降薪，只做过缓发。疫情三年，我们持续打开上升通道，晋升了500多人，我们做了很多员工人文关怀的事情，稳住了人心。过去三年是个果，人心齐聚是可以发力的一个因。
今年最大的变化是人可以动起来，见面交流就会一起吃饭。今年预计我们将增加更多消费群体，有老外、儿童、学生群体、女士白领等，顾客需求也发生了变化，更多消费者追求提高身体免疫力药食同源，我们也会注重产品的健康性。另外，在政策支持下，一些展会展览的开放和旅游的打开，也会给我们周边门店带来客流。
虽然消费力和消费频次可能需要长时间爬坡，但我们坚信今年的情况一定好于去年。
05
渝是乎创始人王勇
发展地方代理级合伙人
渝是乎是一家起源于北京的连锁中餐厅，特色产品是酸菜小鱼。
疫情三年，我们最大的变化是合伙人制的推进，包括将员工晋升为合伙人和对外找合伙人，以前，一个店投入100-120万，可能激励合伙人让出去十个点。虽然成本投入大，但我们实现了上下一心、共渡时艰，让渝是乎在疫情中得以平稳发展。其次，在用人方面渝是乎的非核心岗位采用了小时工制，大大降低了用人成本。
关于渝是乎的发展模式，过去我们开出了70多家店，是纯直营的方式，企业没有拿外面的融资，走得很慢。现如今时代在发展，我们也需要组织变革。
今年春节后，兴许是市场反馈活跃，一开年就有七八个咨询加盟的来找我们，其中不乏在当地有十几家连锁的餐饮企业寻求合作，未来我们会把有实力的，倾向做加盟的人转变为地方合伙人。
大致方向是以一个地级市或省级为单位，成立分公司，总部与地方合伙人共同出资，总部控股并直接经营管理，总部占大股份，我们最近在进行外地合伙人的选拔工作。今年我们计划新开80-120家门店，店型以80-120平方米为主，还是主要以商超店为主，部分社区店为辅。
渝是乎开创了酸菜小鱼这个品类，我们想要兼顾正餐和快餐的消费场景，在消费时长和消费场景上拓展，疫情中我们增加了SKU，比如说，适应正餐的烤鱼，也有应对外卖场景的一人食小份烤鱼等，但新增产品都是围绕渝是乎的品牌基因去开发，比如川渝类小吃等。
反观行业内，大多连锁餐饮都在疫情中增加了SKU，目的也都是增加消费者选择的可能性，提高产品丰富度。未来我们将进入正常周期性的新品开发和老品迭代，回归该有的步调。
今年餐饮业被市场看好的同时，也会迅速吸引行外人涌入，餐饮人需要应对市场冲击和激烈的竞争。
本文转载自经济观察报，作者：郑淯心
