咖啡正在破圈走向更加大众化的消费领域，随着众多玩家的加入，整个行业呈现出白热化竞争局面。
竞争加剧下，咖啡市场还是存在大量升级需求，现磨咖啡市场依然具备极大潜力，而瑞幸新发布的财报也侧面证明了现磨咖啡市场的强大需求。
瑞幸咖啡在现磨咖啡市场的成功，不仅是对市场需求的反馈，也是瑞幸自身模式和品牌文化价值观重塑的反馈。
图片来源：公众号@luckincoffee瑞幸咖啡
雪湖资本更是力挺瑞幸称：瑞幸的重生是中国商业史上的奇迹。值得一提的是，2020年浑水做空瑞幸时，市场猜测雪湖资本是浑水背后的合作伙伴。
01 逆风翻盘，品牌重塑
从最初的破产重组到如今的持续盈利，瑞幸不仅打了一场漂亮的翻身仗，更是迈入“常态化增长”和可持续发展的新阶段。
2022年第一季度，瑞幸实现净营收24.05亿元，同时实现单季首次扭亏为盈。
在此之后，得益于其门店的持续扩张、交易客户数的稳步提升、商品销量的增多，瑞幸第二季度总净收入增长72.4%，达到32.99亿元。
从最新发布的三季报来看，瑞幸核心财务和运营指标持续增长，盈利能力持续提高。其中，总净收入达到38.95亿元，同比增长65.7%。美国会计准则（GAAP）下营业利润为5.853亿元，营业利润率达到15%，首次突破双位数，盈利能力持续提高。
凭借在品牌、供应链、数字化以及门店规模等方面的先发优势，瑞幸多项关键业绩指标保持连续强劲增长，表明瑞幸已逐渐进入健康的可持续发展轨道。
瑞幸2022三季度总净收入达38.95亿元
图片来源：瑞幸三季报
与咖啡行业头部企业星巴克相比，星巴克中国第四财季的营收为7.75亿美元，同比下降19.6%。事实上，星巴克中国业绩已经连续多个季度下滑。
从能够体现运营能力的指标来看，瑞幸的同店盈利能力大幅提升。店铺数量上，截至三季度末，瑞幸的全国门店数量达到7846家，包括5373家自营门店和2473家联营店，远超过星巴克的6000多家。
另外，自营门店和联营店收入较去年同期均有显著提升。其中，同店销售额增长率为19.4%，在规模增长带动下，月均交易客户数同比增长70.5%，达到2510万；自营门店的营业利润率接近30%。
根据雪湖资本的研究，瑞幸的单店运营能力迎来量价齐升，并且店铺销量的提升，并非依赖大量购物券的补贴，而是得益于更有吸引力的产品本身。
瑞幸管理团队采取一系列措施来提高销售价和销售量
图片来源：雪湖资本
除了业绩亮眼以外，瑞幸在市场口碑方面也赢得了一席之地。
《第一财经》杂志的“金字招牌”公司人品牌偏好度调查中，瑞幸的消费者偏好度已经连续两年在连锁咖啡类目中排名第一。
02 从懂咖啡，到懂中国消费者
从不被市场看好，到如今逆风翻盘，瑞幸模式的成功，可以看作是在中国市场探索的一次胜利。这背后反映出一个朴素的道理：瑞幸更懂中国消费者！并且在渠道、产品力、数字化等多方面，瑞幸都做了很大的革新。
从鲁莽扩张，到以质为本。对于餐饮类品牌来说，想要触达更多的人群，就得开更多的店，然而，盲目扩张却不一定带来利润。
2020年“财务事件”之后，瑞幸就开始优化门店，对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”，同时持续新开门店。2021年初，瑞幸开放联营业务，开始大量开设联营店，引入合伙人，以此来灵活应对不同城市的不同特点。
一方面通过自营门店在一二三线城市不断加密布局，另一方面通过联营合伙人模式快速下沉到更广阔的低线市场。拆分最新发布的三季报数据，在瑞幸新开的651家门店中，自营门店是主力军。
瑞幸2022三季度新开651家门店
图片来源：瑞幸三季报
值得关注的是，瑞幸的联营店并非传统加盟店，而是采用零加盟费、利润分成的模式。依靠瑞幸联营伙伴在当地的优势，再配以公司智能化的系统，从而能够快速占领下沉市场、有效降低管理成本、实现合作共赢。
针对利润模型，瑞幸咖啡表示，商品收入扣掉成本后100%作为商品毛利返还给新零售运营合作伙伴。只有当毛利超过2万元后，返还比例开始递减，直至8万元以上，比例降低为60%。
界面新闻在今年5月的报道中提及，在低线城市瑞幸可观的净利润率吸引了更多加盟商争相加盟。一名来自山东的瑞幸咖啡加盟者表示，他看中的一个铺位被好几家加盟者盯着，因为只要能通过瑞幸的加盟，基本不用担心赚不到钱。
此前有报道称，由于申请加盟的人数众多，瑞幸加盟商的名额呈现“一票难求”的状态。在三季报电话会中，瑞幸咖啡郭谨一提到，12月将放开新一轮下沉市场联营合伙人名额。
从喝过瑞幸的咖啡，到觉得瑞幸的咖啡好喝。消费者口碑的转变，是对瑞幸变革的一次认可。
作为一个茶饮消费大国，大多数人接受不了的不是咖啡本身，而是咖啡带来的苦味。稍稍翻下各大咖啡单品销量排行榜就能看出，黑咖啡和冰美式，永远只能当“万年老二”。
正是因为洞察到了这一点，瑞幸经过潜心研究，认为奶咖是一个大方向，于是确定了“大拿铁战略”。厚乳拿铁、生椰拿铁等爆款产品都属于这个体系。
本土化风味的探索，扩大了瑞幸的国内受众群体，也扩容了行业的成长空间。今年4月6日晚，瑞幸官方微博宣告，生椰拿铁在诞生一周年之际实现了1亿杯的销量。
除了爆品制造能力可圈可点外，瑞幸的产品上新速度也吊打众多品牌。据悉，瑞幸产品团队约为50-60人，新品研发小组为2-3组，每组5-6人，小组间采用“赛马”机制同时进行研发。
年初至今，瑞幸已推出超过100个新SKU。在社交平台，“上新了，瑞幸”成为消费者乐此不疲地讨论的话题。
爆品背后，也是对公司供应链能力的一种挑战。生椰拿铁爆火时，我听到身边朋友最常见的抱怨就是：为啥永远抢不到？
为了保证原材料供应的稳定性，向消费者提供高性价比高品质的咖啡，近年来，瑞幸一直在积极寻找供应商，并试图从上游锁住产能。
瑞幸已成为中国最大的生豆进口商之一，2021年共进口咖啡豆15808吨。去年，瑞幸第一个烘焙工厂投产使用，设计产能1.5万吨。
在不久前举办的2022厦门·金砖国家新工业革命伙伴关系论坛上，瑞幸签署三年总量约4.5万吨巴西豆采购计划。如今，瑞幸的咖啡豆采购已经拓展至全球6大产区。
2022金砖国家新工业革命伙伴关系论坛
图片来源：公众号@luckincoffee瑞幸咖啡
瑞幸有一套高效的数字化管理系统。借助完善的数字化研发体系，瑞幸实现了高频的上新速度、爆款制造的能力，以及门店管理的自动化和智能化。
在产品研发领域，瑞幸完全数字化的评价标准，结合订单系统对于用户口味的记录和判断，让新产品的研发特别具有针对性。所以说，生椰拿铁的出圈，并非偶然事件，而是被“精确”计算出来的产物。
瑞幸不是单一环节的数据化，是全链条数据驱动。它打通了门店选址、门店运营、供应链、用户体验等多个环节的数字化运营。
瑞幸的数字管理系统，涵盖门店进货、销售、排班等多重功能，大大削弱了人对于门店业绩的影响，构建起有竞争力的单店模型，大大提升盈利能力。这对于加盟商来说，也极具诱惑力。
好玩儿的地方在于，瑞幸的系统还会根据不同城市当天气温和天气的影响，给消费者推荐不同的咖啡产品和促销形式等。
02 再造一个瑞幸，很难
做所有人的市场，还是做一群人的市场？瑞幸目前给出的答案是：先做一群人的瑞幸。
毕竟在品牌传播上，只有清晰、高效、持续的定位信息，才能给足消费者购买理由。餐饮业的一个共识，商业本质与其在市场中的差异化程度有关。
瑞幸小蓝杯
图片来源：公众号@luckincoffee瑞幸咖啡
主营业务上，瑞幸聚焦于咖啡赛道，且价格集中在15-30元的中端市场。
在今年一季度业绩说明会上，郭谨一就指出，“瑞幸成绩的取得，是因为公司更加明确地聚焦和专注于咖啡赛道，这是长期发展战略和价值观的具体体现。”
与星巴克、Costa等老牌咖啡相比，瑞幸的消费触点，更像是即时零售。它的出现，已经把咖啡消费逐渐从社交需求发展成一种刚需，可以说是瑞幸普及了咖啡。
价格选择走亲民的路线，除了市场空间广阔以外，也是瑞幸差异化的一种体现。瑞幸出现之前，现磨咖啡领域的消费群体更加集中于“精英商务”人士。
瑞幸的互联网打法，以及小店配送模式，与主打第三空间场景化体验的星巴克形成明显区分，从而开拓出新的市场机遇。
客户群体上，瑞幸的品牌定位转向于拥抱年轻人，同时强调“专业、年轻、时尚、健康”，并把这些理念落地到产品中。好喝、价优、方便、舒适是咖啡友们对瑞幸最好的总结。
瑞幸选择代言人的标准与受众密不可分，同时也更倾向于话题度高、热度优的代言人。谷爱凌、利路修都是90、00后非常熟悉的“本家”。瑞幸咖啡首席增长官杨飞曾表示，希望能携手谷爱凌把“年轻，就要瑞幸”的口号深入人心。
自2020年开始，瑞幸将营销和用户运营打通，形成了“品运合一”的发展模式，即将品牌营销和用户运营整合在一起，同时用户运营也更加精细化。
瑞幸一边通过传统的营销方式，即产品、价格、渠道等来促销；另一边是互联网模式下的用户增长和运营，涉及关注、拉新、转化、留存、裂变等工作。
这样做不仅能降低成本，还能让品牌营销的钱花得更有效率，提高流量转化效率和用户运营的可控性。
比如，瑞幸十分注重各大社交媒体的内容养成，依托“趣味内容+高频互动”与用户交朋友。
微博、小红书，瑞幸的官方账号被吐槽“活跃得像个高仿”，有重磅产品发布必发倒计时海报，还有各种表情包、壁纸一个都不少。
到底什么成就了瑞幸，瑞幸的壁垒到底是什么？雪湖资本给出了自己的思考总结：显著的规模效应。
产品上新快：瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍，是幸运咖的2.4倍。
品牌建设和数字化优势：选了谷爱凌代言，APP用户多。
低线城市和供应链的先发优势：低线城市门店是星巴克的2倍，选的都是顶级供应商。
04 革新、重塑、向未来
上文所描述的一切，都证明瑞幸是一家有硬核能力的公司。公司战略的全面转向，也成就了瑞幸的品牌价值及软实力，赢得了一大批忠实用户。
这一点，在雪湖资本的研报中也有体现。雪湖资本发现，在众多不同类型的品牌中，瑞幸商品的购买频率以及客户复购率都具备领先优势。
瑞幸商品的购买频率及客户复购率都具备领先优势
图片来源：雪湖资本
日前，瑞幸咖啡发布首份《变革与重塑·2020-2022瑞幸咖啡公司治理报告》，展现出根本性变革。瑞幸通过重塑价值体系、主动解决问题、优化治理体系、强化内控合规建设、坚守品质、以技术赋能业务等多方面改革，从而推动公司进入良性发展的新轨道。
瑞幸，始终以向顾客提供高品质、高性价比、高便利性的好咖啡为使命，围绕求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢的核心价值观经营品牌。
比如品质至上方面，为保障品质基线，瑞幸在高强度发展压力下全面建立食品安全质量管理体系。
持续创新方面，作为一家“技术驱动”的新零售企业，瑞幸深度利用移动互联网与数据技术，实现“人、货、场”三大核心业务板块模式精细化重构、业务财务透明度提升等支撑公司快速转型的底层逻辑与切实举措。
此外，公司计划在明年上半年正式发布可持续发展战略和目标，将把可持续发展作为重要基点，持续创造客户价值和社会价值，为瑞幸咖啡的长远发展奠定基础。
走过鲁莽的年代，在咖啡江湖中，瑞幸的根已经越扎越深，枝叶越散越广。瑞幸，已经成为一个有竞争力的长期主义者。
本文转载自财经早餐
