除旧向新。
“如今，瑞幸已经进入了全新的发展阶段，不仅顺利完成了债务重组，结束了临时清盘状态，实现了经营管理的透明化、合规化，而且成长为中国最大的连锁咖啡品牌之一。”
瑞幸创立五周年之际，董事长兼CEO郭谨一道出瑞幸五年发展历程。
截至今年6月底，瑞幸咖啡月均交易客户数达到2070万，全国门店数达到7195家，总净收入33亿元，同比增长72.4%。
2022上半年，在全国餐饮整体收入下降7.7%的情况下，瑞幸逆势增长。
五年间，瑞幸已找到了实现常态化增长的新模型，门店数量超越星巴克成为中国内地咖啡连锁的领头羊。
仅用五年时间实现逆袭，瑞幸做对了这几件事。
1 爆品出圈，直击年轻人
瑞幸的消费者正在变得年轻化。
根据MobTech2021年的统计数据，瑞幸在新一线城市和二线城市的学生用户占比达到了16%。具体来看，两类城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸都达到了25%以上，星巴克的占比为12%和16%。
2022年初，签下“天才少女”谷爱凌的瑞幸更是打响了“年轻，就要瑞幸”的全新品牌宣言，进一步加速品牌年轻化。
事实上，早在2020年，瑞幸就对其品牌定位做了重大的调整，瑞幸咖啡首席增长官（CGO）杨飞表示，“我们强调品牌年轻化，内部称为坚决拥抱90、00后。”
如何拿下Z世代的年轻消费群体？
研发团队在研究了年轻人的喜好后，认为奶咖是一个大方向，进而确定了“大拿铁战略”。瑞幸今天的多个爆款产品均属于这个体系，其中，“厚乳”“生椰”“丝绒”拿铁更是成为瑞幸2021年的拿铁三剑客。
10月10日，瑞幸推出的生酪拿铁成为新的销冠王。《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名款生酪拿铁上线后，首日销量131万杯，首周销量659万杯。
这个成绩不仅刷新了此前生椰拿铁创造的瑞幸单品首周销售纪录，且在整个咖啡茶饮市场中都罕见——今年的上一个即饮爆款喜茶x《梦华录》联名款的销售成绩，是首周140万杯。
瑞幸爆品出圈并非偶然。
郭谨一在2022年Q2财报电话会上表示，通过建立一套完善的数字化研发体系，公司已经形成了从前端业务数据到后台创新研发相互支撑的良性循环，具备了持续打造爆款产品的能力。
从年销量1亿杯的生椰拿铁，再到最新的销量冠军生酪拿铁，便是瑞幸五年来打磨产品力的有效验证。
无论哪一线城市，都存在年轻人的消费活动。瑞幸瞄准了这一点，通过联营模式，抢占更多下沉市场年轻人的心智。
2 高效扩店，抢占市场
“自营+联营”双驱动模式，成为助力瑞幸实现五年蜕变的另一引擎。
此前郭谨一特别提到了联营门店业务，表示“联营门店模式与自营门店战略形成了高度互补”。
这一说法得到有力佐证。
通过自营门店，加上2021年初开放联营招募计划，瑞幸实现了稳步拓店，2022年上半年新开出门店高达1171家。
从门店数量看，截至今年6月底，瑞幸门店总数达到7195家，其中自营门店4968家，联营门店2227家。
从盈利能力看，不仅今年Q2自营门店经营利润率提升至30.6%，联营门店收入也提升至7.78亿元，同比大增178.4%，继续验证着“自营+联营”快速拓店的可行性。
逆势实现营收的大幅增长，与瑞幸通过“联营合伙人模式”快速深入下沉市场的策略不无关系。
根据极海数据，2021年瑞幸咖啡门店三四线城市的覆盖率超过80%。平安证券在此前的研报中也表示，目前国内一二线市场竞争激烈，中国咖啡市场能否实现突破很大程度上取决于下沉市场。
由此可见，广泛覆盖低线市场让瑞幸在中国咖啡市场上取得突破具备了更大可能性。
以前在三四线城市，咖啡馆遥不可及，瑞幸把咖啡馆开到消费者触手可及的地方，逐渐占领着更多年轻人“第一杯咖啡体验”。
图片来源：瑞幸官方微博
3 技术加持，打通链路
瑞幸的数字基因，覆盖了全业务链条，重构专属的“人、货、场”。
不同于创立之初，菜单仅有美式、拿铁等经典咖啡产品，历经风波后的瑞幸更专注打磨产品能力。
产品方面，2020至2022年上半年，瑞幸推出了258款全新现制饮品。这意味着，平均每3.5天就有一款新品面市。
瑞幸咖啡产品线负责人周伟明表示，“要不停上新，去积累我们的招牌产品，发现哪些是我们消费者喜欢的东西，在这个过程中逐步打造我们的基础盘，把我们的招牌菜单固定下来。”
大体量品牌的高频上新，对供应链、运营体系都是极大的考验，能做好的品牌并不多。瑞幸能从中脱颖而出，技术优势不容小觑。
据介绍，瑞幸的产品和供应链部门以数字化为基础，建立了一套完善的数字化研发体系，贯穿产品分析、菜单管理、研发测试、优化迭代等层面，形成了前端业务数据与后台创新研发相互支撑的良性循环，这是品牌频繁上新、爆款迭出的坚实基础。
“数字基因让瑞幸能够快速响应消费者需求、提升供应链和门店效率、用科技驱动研发、用技术加强品质管控。”郭谨一这样说道。
运营方面，从门店选址到日常管理，系统智能化运维扮演了重要角色，帮助瑞幸保证产品品质和服务质量。
以智慧系统代替人工监督为例。
瑞幸的一位联营合伙人称，瑞幸的效期管理非常严苛，“每晚打烊时，都要对到期原料在系统中操作‘报废流程’，而且需要在监控可视范围内作废物料。
比如到了效期的牛奶，需在监控视频下倒入水池。否则第二天门店营业终端设备界面会无法正常开业，用系统去管理，可以最大限度避免食安事故的发生。”
2022年上半年业绩的逆势上涨也由此受益。
疫情期间，瑞幸利用多地布局、分城分仓的网格式供应体系，同时采用设置临时仓库等应急处置方式，充分保障了门店的供应。
对于疫情期间不得堂食的消费场景，瑞幸自取模式受影响较小；以自提店为主的门店结构，数字化门店管理系统，使得房租和人力成本更为集约高效。
营销方面，瑞幸诞生之初即建立了自有流量池，以数据和技术驱动用户营销自动化，多渠道触达消费者，不断拉新、留存、提频，推动业绩增长，现已成为品牌核心资产。
截至今年二季度，瑞幸公号粉丝已达3000多万，私域用户突破2800万。
瑞幸的技术优势，还将进一步拓展，运用到企业运营的各个方面。
“技术优势，是瑞幸区别于一般传统餐饮企业的最重要优势之一。”郭谨一表示还将持续加大对于数据算法、物联网IoT等方面的智能化建设投入，包括人才引进、自动化营销、智慧门店和智能供应链体系建设等。
4 反哺市场，求广求新
五年间，瑞幸在自我淬炼的同时，无形中助推了中国咖啡市场的发展。
在整个中国咖啡消费者的培养中，连锁咖啡至关重要，它们以高密度的门店网络，及营造出的咖啡空间氛围，让起初对咖啡陌生的消费者产生了尝鲜的冲动，并逐渐在社交环境的影响下，形成“每天一杯咖啡”的习惯。
瑞幸的差异化路线在于，它的触达面更远更广，一方面在具有咖啡饮用习惯的市场，以便利性和性价比优势吸引存量用户，如白领、学生等群体；另一方面通过大量新品、代言人、出圈营销等方式有意培养和抓住那些从未接触过咖啡的、年轻的、下沉的咖啡用户，扩大增量用户。
2017年成立之初，瑞幸咖啡便以变革者的姿态闯入巨头云集的咖啡行业，凭借扎实产品、高性价比和出圈营销，大举“这一杯，谁不爱”的口号出现在各个楼宇、电梯等。
《中国餐饮发展报告2022》显示，2021年我国咖啡市场规模达到1547亿元，其中现磨咖啡市场规模将近600亿元。2022年，我国咖啡市场规模将进一步增长至近1700亿元，现磨咖啡市场规模也将继续壮大。
伴随着瑞幸的曲折成长，中国咖啡市场规模持续壮大，但也成功吸引了更多品牌和资本进入赛道。同时，茶饮品牌也在不断推出咖啡类产品，试图挤占市场，中国咖啡市场竞争越发激烈。
如今的瑞幸摆脱了此前的“阴霾”，规模效应逐步显现，供应链端逐渐完善，并逐步向产业上游延伸影响力；全数字化的运营系统，为门店高速拓展保驾护航；五年的用户积累已经稳定了基础盘，而爆品迭出又不断助推增长；不断戳中年轻用户心智的瑞幸，筑高了自己的品牌护城河。
“五年是一次淬炼，我们交出了一份过程艰辛但令人满意的阶段性答卷。”郭谨一如是说。
如今瑞幸第一个五年目标已实现，如今面临更多来自本土和海外的竞争者，瑞幸在下一个五年又将如何发展？
本文转载自21世纪商业评论，作者：宇文舫
