疫情第三年，再也没有人羡慕餐饮是个“现金流”行业。
本文转载自勺子课堂（ID：shaozisxy），整理：宋宣、谢厚清。
当各种文章、报告都在庆祝餐饮行业连锁化率不降反升的时候，一个不争的事实是，这一数字并非全由连锁餐饮企业逆势扩张带来，而是中小商家的死亡成就了如今的高涨的连锁化率。
△图片来源：摄图网
面对不确定的变化，我们第一次看到餐饮作为“现金流行业”的现金流其实是如此脆弱。
01.
当我们在说现金流的时候
我们本质在说什么？
现金流是个动态的概念，有顾客与资金的“流动”才有现金流，没有流动也就无所谓现金流。如同一个水库，水流高效的流动、安全的流动，需要有入水口的流量供给、出水口的流量控制、库容本身的承载力。所以，一个水库的水流正常有序，本质是水库的“出水、放水、库容”结构是否合理、高效、安全。
这便是“盈利模型”。
都说创业“选择大于努力”，在开一家门店之前最重要的选择便是耐心设计、打磨自己门店的盈利模型。听起来这只是一个文绉绉的财务概念，但事实上，对品类赛道的选择、选址定位模型、用工结构模型等等，都是盈利模型不可分割的一部分。
品类选择决定赛道宽窄，底层便是用户购买的频次、刚需度、接受度、场景宽度，我们可以看到越是符合人性的、丰俭由人、手拿走食的品类，存活的概率便越大。
在选址定位模型上，越是房租占比低的小店模型，越是在困难时期能够得以幸存的门店。毕竟，在一家门店即将关店之时压死骆驼的最后一根稻草便是一纸无法兑现的租赁协议。
丰俭由人的品类更易获得市场的青睐
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在勺子课堂的文章中我们不止一次提到西贝创始人贾国龙曾经对未来餐饮提出的“5小”概念，即小吃、小喝、小贵、小店、小老板，其实想来这是一种典型的对“盈利模型”的具象表达，简单而经典。
那么下面，我们来谈谈具体的关于现金流的那些“关键常识”。
02.
账面应该有多少现金才安全？
每一次危机都会拉长我们对于现金安全的预期，此前，业内普遍对资金安全的控制维持在3个月，也就是即使0收入，企业的现金流也可以支撑3个月的人工、房租等基础费用的支出。但在疫情之下，这一时间显然被改变了，一般出现疫情时，封控周期为1-2个月，解封后业绩恢复至正常水平，需要2-3个月。所以安全的资金准备应在6个月左右。
同样被改变的不止是现金安全预期，还包括单店的回本周期。
在危机之下，我们显然需要回本周期更快的经营模型。在疫情之前，我们一般认为16个月-24个月的回本周期在餐饮行业中是比较普遍的，若是16个月以内则为优秀。
开家小店是很多人的梦想，但理想背后仍然需要精打细算
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但疫情之下，目前业内普遍认可的门店回本周期被压缩在了12个月左右。也就是经历了一年的完整周期门店成功盈利且回本，则门店可以继续开办，否则需要尽快放弃。
从投资人的角度而言，12-18个月的回本周期会被判定为相对回本周期合理的品牌。这也就不难理解为什么众多餐饮大牌都在努力寻找小店模型，其要义便是压缩投入成本、降低回本周期，且危机之下更抗风险。
03.
什么钱该花，什么钱不该花？
1、一切回归“预算”
预算管理是最好的现金流管理，没有之一。
预算管理显然要与企业的发展和此刻的社会面宏观经济运行情况匹配。所以永远没有正确的预算管理，只有符合“时效”的预算管理。
而预算管理至少又包含三个层面即：经营预算、投资预算、资金预算。同时，做预算时应遵行收入应谨慎确认、支出适度宽松的原则，由此企业发展、运行便可以量化预见未来。
在对餐饮企业对未来的投资中，往往餐企老板会更重视对供应链的建设，但是，经此一役，我们更需要知道：重型投资、资金占用较多且无法短时间变现的投资应谨慎。后端的建设，特别是供应链、中央工厂方面的建设应与前段业务的发展相匹配，在前段业务发展规模有限的时候，尽量不要在后端建设方面投入大量资金。
当然预算管理也有它的天然弊端，那便是滞后性，正如市场经济的灵活度永远高于计划经济一样，无法快速根据市场变化而做出对预算的调整反而会让企业陷入被动局面。
2、对能够满足顾客价值的核心竞争力进行超配投入
作为企业的掌舵人，我们应该有能力判断，什么资源是我们需要超配投入的。显然，应该是能够满足顾客核心价值的以及对未来发展起到核心关键作用且与顾客相距更近的。
品牌建设、组织建设、出品建设，显然是可以进行适度超前支出的经营要素，虽然它们无法快速在投入后见到立竿见影的效果，但是却对未来的发展起到至关重要的作用。
麦当劳汉堡大学是麦当劳重要的核心竞争力之一
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总体上，钱该不该花钱，判断的标准就是是否围绕顾客价值、符合不符合据企业发展战略以及是否有利于构建围绕顾客价值的核心竞争力。
04.
如果没钱了，我们应该如何“融资”？
2018年开始，随着海底捞成功登陆港股并取得骄人成绩，一二级资本市场纷纷向优秀连锁餐饮企业抛出了橄榄枝。一时间，大量餐饮品牌在最近2-3年内获得了巨额的融资。而在整个社会层面，大家似乎也形成了一种普遍但狭隘的认同，那便是认为融资即代表某种成功。
但事实上，股权融资只是一种用未来股权价值交换对等现金的一种的手段，股权融资成功代表基金认可你的某种未来价值。但其也只是一种融资手段而已。
顶级投资人大都不会眷恋一个行业
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回归理性，融资其实可分为债权融资与股权融资两种类型，从经营层面我们需要加以区分并做出正确的融资选择，什么时候该用债权？什么时候该用股权？这一问题本质是你要盘算你所能付出的“融资成本”是怎样的。
通常来讲，债权融资虽有一定的资金成本，但当企业获利能力强、资产收益率较高时，应尽可能采用债权融资。当然债权融资是企业的一个固定成本，其虽然成本较低但也有可能成为企业的一个负担。
相比债权融资所付出的融资成本仅仅是“利息”，股权融资所付出的成本则会相对更高，如果你对未来企业的盈利有足够的信心的话，那么你所付出的便是“未来的收益权”，且这一成本不可逆、没有上限。
当然，股权融资还有另一个好处是债权融资无法比拟的，那便是股权融资可以让你获得更多的资源，比如一个可以有战略协同效应的股东在股权上与你联姻，有可能会迸发出1+1＞2的经营结果。而债权融资显然只有金钱的借与还，很难有资源上的夹持与置换。
05.
危机下对现金流的考验
其实，在危机之前就已经注定了
疫情来了挑战了我们的现金流，这么大的困难，我们其实人为能去改变的可能其实是很小很小的。其实真正有效的应对方法疫情之前就已经决定了，那就是你曾经的积累。
——杜中兵
巴奴杜中兵：困难时刻，要坚守边界！
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正所谓明天的“果”，是今天的“因”。中国餐饮行业已经快速奔跑了40载，但在遭遇疫情之后一切戛然而止，人们心中的泡沫与不切实际的梦想一个个的破裂，此刻我们才真正开始关注到底我们生意的本质到底是什么。
在大势好的时候，现金流往往不被重视。但如今，我们显然应该让自己的口袋变得更深一些、盈利模型变得更高效一些、投资模型变得更轻一些、赛道变得更宽一些...
结 语
日本企业的例子，或许可以进一步给我们一些启发：
每一次危机之后，日本企业的现金储备都会有明显的增加。一份日本财务省数据显示，1960-1989年，日企的现金资产从3.3万亿日元上升至163万亿日元。20世纪90年代初的泡沫经济破裂后，日企大量使用这部分现金储备还债、维持生产，度过了最艰难的日子。
随后，日企的现金储备再次攀升，2000年达到141万亿日元。2008年国际金融危机后，日企加强现金储备的意愿进一步提升，截至2018年现金资产规模已达223万亿日元。据日本银行统计，2020年3月底，日企持有的现金资产为283万亿日元，同比增长4.5%，再创历史新高。（数据摘录自：《日企为啥“拼了命”地存钱？》）
数据统计，日本有千年企业21家，500年企业147家，300年企业近2000家，全球最古老10家企业，日本占9家。或许正是日本企业的积累，才成就了日本企业超长的寿命。
做企业，有如长征，只要有生力量得以保存，未来一切皆有可能！
