“餐饮业是服务业，而服务是人做的。”
这似乎是一句人人皆知的正确 “废话”，然而最近这两年来，餐饮行业开始出现一些“去人、去服务”趋势，这非常值得我们关注。
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一方面，越来越多的餐饮企业为了所谓的打开增长天花板，开始追逐“第二曲线”-零售化战略，推出预制菜和各种即饮零售产品。
另一方面，不少餐企在劳资问题上出现危机，其中不乏刚刚拿了巨额融资的网红餐饮品牌们。
看似不相关的两个现象，背后其实都是“人”闹的。
在正式开聊前，我们先温习下餐饮业的本质。根据百度百科的定义，餐饮业（catering）是通过即时加工制作、商业销售和服务性劳动于一体，向消费者专门提供各种酒水、食品，消费场所和设施的食品生产经营行业。
餐饮业的毛利，为什么比零售业高很多？因为餐饮有很强的服务属性，包括看得见的“前厅服务”和看不见的“后厨服务”。
消费者为了追求这份“锅气”或服务的温度，才选择去餐饮门店，而不是自己在家直接加热所谓的“预制品”。也正是这份人带来的“温情”，成为餐饮业对抗零售业最坚实的堡垒。
确实，服务品质若恰到好处，可以极大得提升客户就餐体验，从而促进复购，解决流量成本问题。甚至强大如海底捞模式，凭借极强的引流能力，可以反向要求物业大幅度降低租金成本。
可惜的是，这些年无比焦虑的餐饮人们，在各方面因素的诱导下，把大量的精力转向所谓的零售化战略。
试问零售和餐饮是一个生意逻辑么？有多少餐饮企业自信能够在铺规模和渠道运营效率上，比那些零售巨头更有优势？又有多少餐饮企业已经把餐饮业务做的足够扎实，拥有开展零售业务的强大品牌背书？
当然，必须承认的是，即使没有疫情带来的巨大冲击，带着所谓“高毛利”光环的餐饮行业，也一直因为“人”的问题而苦恼不已。餐饮圈有所谓的“三座大山”（租金、食材和人力成本）的说法，其中人力成本就是很重要的一块。
或许也正是在这种“人力成本论”思维的指导下，似乎越来越多的餐饮企业走上了和员工“零和博弈”的怪圈。
老K认为，我们首先要回归一些更本质的思考，看的更清楚，才可能有更正确的战略和战术举措。
第一，在微观的餐饮门店成本结构层面，租金通常是固定成本，食材是变动成本，人力则是阶梯式固定成本。在宏观社会层面，基本上这三者都属于每年会刚性上涨的成本。
对于绝大部分的餐饮门店而言，房租、人工和原材料成本已经占据总成本的80%以上，这也导致餐饮其实是一个辛苦而薄利的行业。
但从另一个角度理解的话，正是由于餐饮有较大的“固定成本”，使餐饮业有很明显的经营杠杆，所以坪效的提升对整体门店业绩的带动会非常明显。
第二，餐饮业面临的关于人的很多挑战，是远超一般金融和互联网背景投资人以及创业者想象的，具体来讲：
1、人员多，比如传统餐饮巨头“海底捞”，已有近15万名员工；像喜茶、奈雪这样的餐饮新贵们，不到十年的发展时间，也已经是超过万人的公司；
2、餐饮企业并不像富士康这样的工厂集中模式，而是员工遍布在全国成百上千的门店中，加剧了管理难度；
3、餐饮员工普遍学历素质偏低，学习能力等比较弱；
4、餐饮日常服务的绝大部分内容都是很枯燥和高强度的，而且普遍面临职业成长困境问题；
5、餐饮门店极度依靠现场管理，因此门店业绩非常依赖店长的综合素质，但人才的成长是最慢的。
那么，我们餐饮人可以应对的措施有什么呢？
01 完善门店模型和管理优化
人力成本在餐饮门店总成本的占比，和业态相关，也和公司的管理经营能力相关。
实践中，包括动线设计、SKU设计以及服务流程的优化等在内的门店设计，都会影响人力的使用效率。比如相较海底捞人力成本占比36.2%、奈雪33.2%、呷哺29.8%，九毛九整体用工成本率仅为25.3%，这和太二等门店模型的持续优化密切相关。
就内部用工流程而言，合适的员工（招聘培训通岗）+合适的时间（排班预测）+合适的位置（岗位培训）很关键，都会直接影响人效和人员流动率。
之前老K看过一份研报，中餐企业工作有效性大多低于45%，一个员工一天真正干活的时间是4.5h，其他时间在等活儿干，而西餐连锁巨头肯德基、麦当劳的员工工作有效率可以达到85%。
实际上，麦肯的人员配置普遍能跟随营业额做波动调整，营业额高的时候多用员工，营业额低的时候就少用员工。此外，工时与销售额也会进行锁定。
当然，打造中央厨房和选择劳务外包，也是优化门店人力成本的举措之一。
02 实施加盟战略
如果对比以加盟模式为主的巴比食品、杨国福麻辣烫，和以直营模式为主的海底捞、呷哺呷哺等，我们可以发现，加盟模式的餐饮品牌往往净利率要稳定很多，应对疫情等巨大外部风险的能力也强很多。
一方面，品牌方可以把人力、房租等刚性成本，“转移”给加盟商。
另一方面，也是容易被忽略的一点，加盟模式下门店自主经营的效率是非常高的，这种主动性和灵活性在不确定性加剧的时代尤其重要。
正如管理大师彼得德鲁克所言，“员工不是成本，要让员工参与管理”。
03 优化利益分配机制
其实，从本质上而言，加盟模式也算是优化分配机制的一种形式。因此，此处我们探讨的优化利益分配机制，限定于直营模式下门店的激励变革措施。
关于如何激励员工，老K曾经看到一个非常精辟的总结。人求什么？无非是：1、发财（薪酬绩效）；2、升官（职级晋升）；3、当老板（股权激励）。
实践中，在解决员工利益分配问题上，海底捞是典型代表。
正是因为海底捞真正重视员工的价值，给予了员工尊重和超出行业的薪酬待遇，并通过“师徒制”重构了“生产关系”，使海底捞迸发出巨大的能量，最终成为中餐界一哥。
在老K看来，现如今海底捞遇到了挫折，根源也并非重视人和服务的价值错了，而在于市场空间等问题，下次有机会我们再专门谈谈。
此外，以华莱士、喜家德等为代表的品牌，也会通过门店员工入股等方式，来解决员工自我驱动问题。
04 引入智能化设备
事实上，由于人口出生率的持续下行和老龄化加剧，未来用工问题会愈发突出。因此，引进智能化设备和门店信息化管理系统，将成为重要的突破口。
星巴克一度由于门店管理系统落后拉低了经营效率，在创始人舒尔茨引入了智能化设备进行门店管理，同时引入人力管理软件简化工作流程后，星巴克运营费率才从2008年的36.1%降至2018年的29.1%。
据支付公司Square调查，2021年91%的美国餐厅都已经或将要投资餐饮自动化技术：美国上市公司Sweetgreen于21年8月，收购厨房机器人初创企业 Spyce；知名餐饮连锁品牌Chipotle于22年4月，宣布推出5000万美元的风险基金Cultivate Next，专注投资餐饮科技公司……
而在我国，不少头部餐饮品牌也已开始尝试使用门店智能化设备。智能化设备不仅可以带来超高的运营效率，更关键的是让服务人员工作起来更轻松，从而全身心地投入到服务顾客身上。
Miso Robotics公司宣布，它已与墨西哥快餐连锁店Chipotle合作，开发了一个可以炸制和调味玉米片的系统，可以在无需人工干预的情况下自主制作玉米片。
本文转载自菁财资本，作者：葛贤通
