12月17日，知名品牌茶颜悦色因工资争议上了热搜，事发原因是由于11月份茶颜临时关闭了几十家门店。所以在11月期间对于薪资算法进行了一轮临时调整，导致群组后期讨论重点逐渐不可控。
为此，茶颜管理层发表公开道歉称：自身失态、失职。
但是，茶颜此时最需要的是道歉和公关吗？也许他们更需要的，是一套科学、合理、让员工感觉公开可信的分钱方案。
尤其此时正值年底，给员工分钱、发年终奖，都会成为每一个老板最重要的课题，任正非先生曾经说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
在分钱这件事上，华为一直都被称为“别人家的公司”，不仅是发放的数量惊人的壕气，曾一年拿出400亿给10万员工分红，发了人均40万。
而且分钱的规则也是让人称道，不仅被内部公认的合理，也充分起到了激励和论功行赏的作用。有效的激励也与华为持续的增长之间形成了正向循环的影响。
把钱分对，才能激活团队。华为究竟有什么分钱方法可以被借鉴？
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01 短期激励：合理定薪，保障员工基本生活
发工资是所有企业在管理过程中会遇到的问题。管理者们遇到的最大难题是，什么样的薪酬结构能够激励员工，提高员工的积极性。
大部分公司薪酬结构制定得都不合理、过于僵化。固定薪资+绩效奖金的方式，80%是固定薪资，其他部分是绩效提成。
这样做法的后果就是，员工之间的差距拉不开、平均化，就无法达到激励员工的效果。
那薪资结构该如何调整？华为有一套工资管理方法很适用，包括4个方面：
1.定岗定级
定岗定级是指要基于企业的组织架构梳理岗位。即对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级，最终确定岗位的重量。
简单来说就是，如果一个员工匹配到一个职位，那么首先要确定这个员工的职位所对应的职级，然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。
这样做的好处就是，如果发生岗位变动，可以根据职级进行调整。
比如说，一个销售想要转到研发部门，那么他在销售部门如果是18级，那么转到研发部门后也是18级。
2.以级定薪
工资是解决什么问题的？解决员工的生活保障，也就是说要满足员工的吃穿住行所需要的费用。
前面的定岗定级已经把各个岗位定好级别，现在就要把每一级的薪酬制定下来。
首先，选择几个标杆岗位或者画像，找到对应级别，确定好员工画像。比如说我大概对应到14级、16级、18级，这个级别员工的画像是什么？
其次，了解他们在当地的基本生活保障是多少。我们要把员工80%的固定薪资能够覆盖衣食住行的成本。
以一个深圳的25岁本科毕业生为例，通过他每个月的基本生活费用计算出他的工资收入。
租赁或房租应该是3000～4000，基本生活开支1000～2000，购物休闲生活费是2000～3000，存下来的费用是1000，不可预测的安全的储蓄是1000～2000。
一个25岁的本科毕业生，假设我们的典型的画像是14级，那么他最后的基本工资应该是8000～9000，那税前就是9000～11000。
我们往下推算，一个25岁到30岁的员工，对应到公司的16级。考虑到结婚、购房等需求，工资收入应该在每月10000～12000元之间，税前工资应该在15000元左右。
一个30岁到36岁的员工，对应到公司的18级。考虑到孩子教育和赡养父母，工资收入应该在18000～20000之间，税前工资应该在30000元左右。
通过这样的方法，大概能够推算出每一级别员工所对应的薪资。
3.人岗匹配
上面提到的2个方法都是在给岗位称重、给岗位定薪，接下来就是给人定薪。
人岗匹配是指企业通过对员工称重，了解员工的重量、价值的大小，再和岗位职级进行匹配，最后对应到该职级的薪酬。
人岗匹配最核心的关注点，就是要考察该员工的绩效是否达到了岗位的要求，行为是否符合岗位职责的要求。除此之外还包括知识、技能、素质、经验等一些基本的条件。
4.易岗易薪
易岗易薪是指当员工的岗位发生变动，或者员工能力跟不上岗位的要求时，员工的薪酬也要做相应的调整。
任正非曾经讲过“干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议认为可以胜任岗位的，要及时进行定岗定级的维护。”
那根据什么对员工的工资进行调整？
① 人岗匹配调薪
员工人岗匹配发生变化后，要根据相应人岗匹配结果对应工资范围，结合员工现在的薪酬水平和绩效表现进行调薪。注意：要有考察期，不是调动就调整。
② 绩效考核调薪
每季度绩效评价后，人力资源部要根据绩效累积情况召开AT会议（这里AT会议是指华为的行政管理团队，主要负责跟公司行政对接，包括一些行政上的任务和指令传达、执行。），根据加薪包对员工进行薪酬调整。加薪时间不固定，优秀员工一年有多次加薪机会，钱分到位，干活不累。
华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次工资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
③ 任职资格调整
当员工通过更高的任职资格认证，新的任职资格等级对应的职级超过员工现有的职级时，员工就获得了新的晋升空间。
但对不同的职级会有约束条件。比如说，管理类18级以上的晋升，需要完成管理者高级研讨班的学习。
④ 工资框架调整
工资框架调整反映了市场工资水平的变化，要综合考虑员工绩效、外部市场对标等因素进行调节和审视，保证员工实际工资水平具备相应的市场竞争力。
比如物价指数上升，员工的工资会在公司进行薪酬普调的时候得到提升。
⑤ 不胜任调薪
主要是指违纪违规处罚、绩效差等问题，调低员工的薪资。
02 中期激励：发奖金，奖勤罚懒
说完薪资结构的问题之后，再来聊一聊如何给员工分奖金。
奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。
在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。
它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。
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分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。
华为是如何设计分配奖金？
1.基于作战单元
作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线，奖金的来源算法都不同。
成熟区域可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源；
新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源；
产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。
2.基于业务场景
基于作战单元分配奖金之后，作战平台、管理平台要和它们互相进行联动。
比如说，如果中后台的员工想要得到更多的奖金，只有通过帮助一线的员工才能得。
一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。
3.基于增量绩效
增量绩效体现在三个方面：增长、增效、增值。
① 增长
首先，我们要理解增量绩效的内涵和外延。
增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。这种增长容易构建一个奖金的算法，例如提成制。
② 增效
增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升企业的盈利能力。当公司业务没有办法增长时，可以选择降低成本。
③ 增值
增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。
比如说，一家餐饮店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，成本也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？
这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地，这也算是增量贡献。
4.基于基准盈利
发奖金一定要达到基准盈利水平。
什么是基准盈利水平？核心要考虑的是股东的基本回报率。
举一个简单的例子，如果企业在12月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润，我们叫作奖金前的利润。
假设股东对公司投入的资本是一个亿，一般情况下回报率至少要达到15%。
假设回报率达到了15%，一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。
所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。
如果公司有了2000万的利润，那就需要先把1500万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润。
最后，公司下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。
站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。
公司总体的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有6种典型的方案：
① “火车头”奖金方案
火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。
通过岗位责任确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。
② 同比增长法
适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。
③ 业绩分享法
适合独立销售人员的岗位，以“个人业绩分享”为主，激励与业绩呈显性关联。
比如说，奖金与个人业绩（收入）强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。
④ 贡献权重法
适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。
⑤ 工资倍数法
适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。
⑥ 职级当量法
适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
03 即时激励：塑造员工行为
大部分企业都是当月发上个月的工资，而华为则是每月15日发放当月工资。
华为为什么提前发工资？
任正非说了这么一句话：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度......因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值，只有我们的激励是冲锋导向，将来一定会越来越厉害。”
这种即时激励的奥妙值得每个企业学习。只有员工受到认可和表扬之后，才会提高员工的积极性，塑造员工高绩效行为。
如何做到即时激励？
1.即时激励
即时激励是指当员工起初成功做成了一个小阶段的任务时，管理者要立即给予这名员工奖金或者表扬，促使这名员工想要再次取得下次的成功，保证员工工作的积极性。
可以采取游戏化的即时反馈，既能满足90后、95后新生代员工的内心需要，又增添了工作的乐趣。
比如说海底捞的荣誉激励，为员工设置荣誉勋章，利用员工想要获取荣誉的心理，激发组织活力，提升组织绩效。
2.行为激励
行为激励就是激励员工的日常行为，增强员工的成就感、价值感，提升员工的工作动力和热情。
有很多员工有做出成绩的能力，但是他们难以忍受长时间的等待，长时间收获不到成功就会减弱工作动力。因此，要在员工达到阶段性的小成果时，马上进行激励。
3.全员激励
全员激励是指每个员工都可以成为彼此激励的对象，打破只有上级才能激励下级的传统激励方式，员工之间也可以互相激励。
现在很多90后、00后的新生代员工更加希望能够得到伙伴、同事之间的认可，而领导的认可并不像以前那样被员工重视。
4.文化落地
文化落地是企业通过设置一些能够体现企业文化的激励措施，塑造员工内在的价值观，最终促使员工做出符合企业价值观的行为。主要体现企业文化的基础上，符合具象、好玩、及时的特点。
例如，员工在“用心服务”的方面达到了标准，就可以奖励他“服务君”、“极致哥”这样好玩的、具象的勋章，也可以奖励他一些学习币，随时可以兑换工作相关的学习课程。
适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。
04 专项激励：让员工感受到回报与贡献挂钩
专项激励主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，重点是针对基层作战团队。
这种激励方式不同于一年一次的奖金评议，强化了奖金发放的及时性，能够让基层员工提前感受到自己的贡献得到认可和回报。把激励提前，进一步提高员工的工作积极性。
专项激励的时间是不固定的，要根据项目或者项目阶段性成果的时间。
可能是几个月，也可能是跨年度的，不会像固定的月度工资或是年度奖金那样有明确的时间点。
专项激励主要分成3种情况：
有重大项目突破时，根据项目的不同设置奖励金额；
在新领域有突破时，根据业务的不同设置奖金金额；
有重大贡献奖时，根据贡献价值的大小设置奖金金额。
设置专项激励这种方法需要注意的是，要保证奖金的及时兑现。根据项目的时间节点或是激励周期，把奖金支付到员工个人，从而保证员工激励的及时性。
05 长期激励：分股权，与员工结成利益共同体
长期激励就是企业与员工之间建立长期的利益分享机制，是企业在合伙机制方面的问题。分的，是股权。
合伙机制方面的问题一般会出现在两种类型的公司中：第一种是初创的公司；第二种是非上市成长型企业。
创业公司初期，每个合伙人的贡献度是不一样的，有的人出钱、有的人出力、有的人全职、有的人兼职；
而经历了一段时间的创业之后，每个合伙人对公司的贡献度又会发生改变。例如，全职的人对公司会更加用心，而兼职的人对公司会越来越不上心。
所以，我们在股权分配的比例方面就不能一直保持不变。为了避免分钱不公平的情况发生，应该在创业之初就和一起创业的伙伴们确定好动态调整的合伙机制。
合伙机制主要包括入、转、离、退机制；将投入的各种资源货币化；确定所有权、经营权；确定公司各阶段的估值方法。
最后，公司就可以根据之前制定好的合伙机制，对创业伙伴的贡献度进行评估，建议每年一次。
