一边看着别人扩张，一边看着海底捞关店。自己该怎么办？
林奈有点儿懵，一见面就问我：道哥，连海底捞、茶颜悦色都关店了，我是应该悲观？还是应该乐观？
01 林奈有点儿怕
林奈在三线城市做餐饮十多年，开了三家店。去年受疫情影响，以及门店拆迁，他关了2家店。但是没钱的日子太难过，林奈又琢磨着开新店。
海底捞关店之前，林奈对开新店犹豫不决。有时，他看着大街，冷冷清清，决定开店风险太大；有时，突然有几个人跑来要加盟他的店，又让他觉得有了希望。
就在这时而悲观，时而振作的交替中，突然爆出了海底捞关店的消息，这把他吓了一跳，“乖乖咧，幸好我没有再开新店。”
不过，就在前两天，他又懵了。他看到身边，有老板在关店，有老板在开店。其中一个老板在一个月里，“直营+加盟”，一口气就开了4家店。
“你说形势好吧，这大街上冷冷清清。你说形势不好吧，还有老板在不断开新店。”
林奈说，最让他受刺激的是，一位以前不如他的老板，竟然在疫情中开了几家直营店，还放了将近十家加盟店。
林奈看到，说了句：我是不是太过小心了？
其实，这不是“太过小心”的问题，而是认清自己的事儿。在餐饮转型期，人们在认知上很容易形成混乱。要么像盲人摸象一样，自己握着真理。要么就集体悲观，放大失败个案。
事实上，成功的原因总是惊人的相似，失败的原因确实各有不同。同样是关店，有些的确是大环境造成的，有些则是自己造成的。
比如海底捞、茶颜悦色关店，以及此前的呷哺呷哺和乐乐茶关店，本质上是不相同的。
02 你不是海底捞
海底捞关店，主要原因是组织力掉链子，跟不上扩店速度。
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资料数据显示，2019年、2020年，海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家。
而人才培养需要时间，优秀的人才培养需要更长的时间。并且，培养人才的时间，无法压缩。因此，有一个头部品牌的开店逻辑是，有2家店，就可以支撑开1家店。
以此类推，海底捞768家门店，极限也就是新开380多家门店。而这一开店速度，还是在非疫情之时。
而海底捞在过去两年多时间经历了门店规模的高速增长。但是餐饮行业整体受包括疫情在内的多重因素影响比较大，新开门店发展情况未达预期，这是其关停部分门店的直接原因。
张勇也意识到了这个的问题：500多家店经理没有经验。每家店100员工，有5万新员工。500多新店经理和5万多新员工，如何融入海底捞文化，落地到服务，对管理层是新的考验和挑战。因此，海底捞的“回调”成为必然之举。
我们认为，另一个更关键、更致命问题是：海底捞的重服务模式，或许并不适应千店阶段的发展。
而这个问题，也是张勇应该思考的问题。
所以说，同样是关店，海底捞的关店和餐饮小店的关店，虽然都受疫情影响，但是逻辑原因不同。这就像同样是没钱，别人是投资失误，而你是真的没有钱。
03 发展才是硬道理
海底捞是人才培养速度，跟不上开店扩张速度。而呷哺呷哺关店，则是自身经营策略出现问题，最终被消费者抛弃。
过去，呷哺呷哺凭借独创的吧台式小火锅模式，以及超高的性价比，成为无数学生党、打工人的心头好。
最近几年，呷哺呷哺的涨价，使它“不再亲民”。不少消费者表示，之前在呷哺呷哺每顿仅花三四十元就能吃饱，但现在随便一个单人套餐就是六七十元，单点更贵，大概得人均八九十元。
但是，造成呷哺呷哺涨价的原因，根本在内部的管理，以及品牌的老化，而不在于市场的冷暖。
8月19日，贺光启宣布关店200家的同时，向媒体透露，“呷哺呷哺品牌将重新回归大众消费的定位，计划向二三线下沉市场持续扩张。”
贺光启承认，近几年呷哺呷哺走了不少弯路，包括选址、管理、定位等违背了呷哺呷哺作为大众消费为主的餐饮品牌的定位，因此决定关闭200家亏损门店，并且今年不再拓展门店。
事实上，如果我们全面复盘呷哺呷哺，就会发现目前遭遇的问题，其根本都在内部，是品牌老化、管理效率低等内部原因的外化。
因此，呷哺呷哺仍然需要用发展来解决问题。所以贺光启强调，呷哺呷哺“下一步”将把外卖、呷煮呷烫、茶饮等打造成新增长点。
04 乐乐茶的失误
同样是关店，如果海底捞的是误判，那乐乐茶的就是盲目。
今年8月，乐乐茶被传在西安、重庆、广州的门店陆续关店。10月15日，乐乐茶在西安的最后一家门店暂停营业，这意味着乐乐茶暂时告别西安市场。
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与此同时，它在其他城市也出现了门店收缩的现象。乐乐茶在北京地区原本共有11家直营门店，但大众点评上显示目前仍在营业的只剩6家。
关于关店原因，乐乐茶品牌常务副总裁郭思含接受采访时说，在自身发展过程中，乐乐茶犯过错，在能力尚未达到的情况下过早进行了全国扩张。暂时关闭部分地区门店，是为了集中精力聚焦华东市场。
的确如此。茶饮行业，没有规模就没有发言权。当规模达到一定量级之后，规模本身就是壁垒，并倒逼完成用户认知。
所以，茶饮品牌基本是分为两种：一种是在全国规模巨大的品牌，一种是在区域规模巨大的品牌。
遗憾的是，如今的乐乐茶，两者都不沾。
事实上，乐乐茶一度有机会和喜茶、奈雪齐名。风靡一时的脏脏包，就源于乐乐茶。至今，仍然有不少网友认为乐乐茶的产品并不输喜茶。
乐乐茶蓬勃发展时，一度也曾拿到了资本，但是却没有跑出相应的规模。目前仅仅只有72家。其中，在上海只有 35 家门店，其他分布在杭州、南京、常州、宁波、苏州等地。
但是，过早的跨区域发展，带来三个短板：一是门店分散，无法以最低的成本创造最高的品牌势能；二是跨区域造成供应链、运营管理成本过高；三是没有品牌势能加持，人才复制能力受限。
因此，这个教训是惨痛的。
结语
在餐饮转型期，人们在认知上很容易形成混乱。要么像盲人摸象一样，自己握着真理。要么就集体悲观，放大失败个案。这都是要小心的。
危机或机遇，关键还是看清自己。
在我曾经提出的“段位竞争理论”中，我把经营从低到高，分为：产品、门店、品牌、组织力、供应链、再组织力、多元化、资本化共8个阶段。而每个阶段的经营任务是不同的。
我们要学会根据“段位”进行任务分析，从而得出最适合当下的发展策略。
