消费群体会越来越年轻，品类会逐渐老化凋零，这是市场选择下的品类宿命。品类老化，则意味着要做革新，才能创造二次增长曲线，企业方能长青持续。
品类之下是品牌，品类是生存土壤，也是品牌发展的天花板。
一方面，具有广阔增长空间的超级品类，能孵化超级品牌，正如基于“鸡”这个超级品类，上有肯德基、华莱士和老乡鸡，下有黄焖鸡、重庆鸡公煲；在另一面，随着品类老化，头部品牌也陷入增长困境，甚至萎缩。
例如在现制奶茶风靡的当下，当年“绕地球三圈”的杯装奶茶品类绝对头部——香飘飘，却陷入到刺骨的冰窟中，继因2019年年中财报的扣非净利润——2.28万元。在今年前三季度，香飘飘营业收入同比下挫20.47%，冲泡/即饮奶茶贡献的营收同比缩水超4.88亿元。
如果把香飘飘的失利，归咎于管理团队的不作为，也有点冤。
在面对借助于喜之郎的渠道、资源，大举进攻的优乐美，香飘飘也曾开启了多元化战略，业务涵盖方便年糕、奶茶连锁店到房地产市场。但随后为回归“杯装奶茶”的核心定位，逐步退出了新的业务范畴，并在渠道、传播和产品等方面进行布局，随后重夺“全国销量第一”，所占杯装奶茶市场份额持续攀升。
但在喜茶、茶颜悦色、书亦烧仙草等现制奶茶品牌冲击下，以香飘飘为代表的固体杯装奶茶品类进入衰退期，杯装奶茶的消费场景也越来越窄。
将品类占位的打法用到极致的品牌，总无法规避一个核心命题——当品类面临老化，头部品牌又该何去何从？
品类老化VS品牌老化
消费行为背后有两层动机，一是功能诉求——买吹风机，吹干头发；二是情感诉求——用戴森，拥有一种精致生活的感受。
品牌老化，意味着某个品牌逐渐失去谈资，失去社交货币，缺少情感附加物，显得保守和守旧，逐渐被新的社交语境所排斥。
宝马过往围绕“BMW之悦”，适应中产人群对“成功”的情绪和联想。但在新的年轻化语境下，这种情感诉求显得“暮气”，缺少一种进取心。
在经历“惨淡”二月后，宝马今年也开启了年轻化战略，不仅换了更扁平化的logo，也启用了20岁的易烊千玺作为代言人，推出面向新生代的四系产品。
诸如此类的案例，还有百雀羚、大白兔奶糖联名和中国李宁......这些都是品牌的年轻化尝试，常见打法是重新塑造独特的卖点，或者颜值和口感创新，放大感官的吸引力。
品类老化，意味着品类代表的解决方案，不再为大众或社会所接受，外部替代品类会蚕食市场，老化品类中的品牌无一幸免。
品牌老化则源于“保守”，逐渐被消费者忽视，陷入到“即使消费你，也不会传播你”的怪圈，这是对当代传播预警的漠然。这一点在“掌握社交话语权”的年轻人身上，体现得尤为明显。
但“老品牌”不等同于“品牌老化”，正如百年品牌的可口可乐，依旧是年轻、时尚的符号。
△图片来源：可口可乐官网
品类老化源于“替代性”，品类代表的解决方案，正在被其他方案替代，正如主打复古、田园、日式和北欧风的奶茶店，替代香飘飘所代表的杯装奶茶（固体饮料），消费者对于奶茶的需求依旧旺盛，但老化品类不再成为满足需求的首选，类似案例还有功能机、MP3/4/5、胶片机和传统收音机等。
品类老化的原因
回溯品类老化的原因，我们需要回归到最前线——消费决策过程中：问题/需求认知（口渴）→信息搜集（商业广告、口碑相传）→搜寻动态性（搜集信息，了解不同品牌的特性）→方案评估（明确首选利益属性）→购买决策。
◆需求场景的变化
同样以奶茶品类举例，过往固体杯装奶茶主打：送礼场景、办公场景（小饿小困，喝点香飘飘）。而在当下场景中，甜食需求（一点点、coco等）和社交需求（奈雪の茶、乐乐茶等）是奶茶主要需求点。
据封面新闻统计数据，直接到奶茶店购买的人群占比，达到了98.33%，同时奶茶+面包/甜品的产品组合，丰富了口感体验，也契合小聚的社交场景需求。
问题/需求认知变了，香飘飘过往“速食品”的认知却难以更新，虽然也尝试推出子品牌——MECO果汁茶，来布局现制奶茶市场，但收效甚微。
◆颠覆式创新
如果说需求场景的变化，是温水煮青蛙，那颠覆式创新，就是一夜入寒。
代表性的案例有诺基亚手机、柯达胶片机，颠覆式创新颠覆的是“期望——价值模型”——消费者根据每个属性的重要性，来评估产品或服务。
颠覆式创新重新定义了“首要因素”——即消费者最为关注的产品利益点。例如面对智能手机的开放式操作系统、强大的APP生态时，功能手机的双卡双待、外观、音质、待机等因素被削弱，系统体验成为第一要义。
◆大品类迷失
传统大品类的诞生背景，源于供需错位的时代。
在二十来年前，品牌面临的广阔的市场空间，其所定位的品类赛道规模越大越好，例如康师傅、统一之于方便面、瓶装饮料市场，达利园之于薯类食品，可口可乐、百事可乐之于碳酸饮料，雀巢之于速溶咖啡，立顿之于茶包红茶等等。
但在新品类不断涌现的当下，传统品类却陷入了模糊化的认知中。虽然在市场规模上，传统品类中的大品牌大多占据优势，但在“0糖0脂”、“小家电”、“冷萃”和“国潮”等新品类中，逐渐失去了社交谈资和媒体声量，大品类陷入到存量竞争当中。
例如随着消费意识的升级，以及“控/戒/代糖”成为新刚需，“0糖0脂”的新品类不断丰富，碳酸饮料的市场份额持续萎缩。
以疫情前的数据为例，碳酸饮料在2014年触达顶峰，而后三年连续负增长，从1810.7万吨跌至17年的1744.4万吨，直至无糖碳酸饮料的推陈出现，才在2018年稍微拉动了碳酸饮料产量。
可口可乐预见到了这一趋势，在2017年停产0度可乐，转向了无糖可乐，新品方向逐渐转向“无糖、纤维+”领域，在资本市场也开始多元化尝试，在咖啡、果汁、酸奶和茶饮领域展开收购。
传统碳酸饮料陷入存量市场中，新品类正在避开“传统大品类”的定位，开辟新的赛道和认知。例如虽同属于碳酸饮料，元气森林却有意做出区分，将自己定位为气泡水、无糖碳酸饮料，以更清新的设计区别于传统碳酸品类。
◆外部替代性
正如《三体》的故事结构中，人类文明、三体文明和神级文明形成不同的文明梯度，高维度的文明可进行降维打击。
有时候，最强大的对手并非来自同品类品牌，而是另一个维度的企业进入，分流了你的目标用户，这种降维打击会改变固有品类的游戏规则。
例如在方便面市场，康师傅占据半壁江山，并通过价格战死磕开创酸菜面的统一，而统一也通过复刻红烧牛肉面，快速跟进康师傅的产品策略，最终形成双寡头的竞争格局。
在外卖于2013年大举进入餐饮市场后，方便面市场持续陷入萎缩，外部替代效应逐渐增强，两者的增长呈现明显的负相关。
在面对外卖的替代效应时，康师傅和统一不再固守“价格战”，而是积极展开应对的策略，即摆脱油炸、不健康的负面认知中，两者通过高端、健康并行的策略，不断升级产品矩阵，实现了二次增长。
正如艾·里斯曾将冰山比作品类，冰山的大小、深度支撑了品牌价值，当其融化后，或是外力打击下，再头部品牌也会分崩离析。
如果说康师傅、统一还是幸运的话，那在新零售、智慧零售的冲击下，以家乐福和大润发为代表的传统百货商城，终是抵不过被变卖的命运。
◆价值观失势
时代的一粒尘，在每个品牌身上都是一座山。
正如维多利亚的秘密将“内衣”，塑造成外在展示的“外衣”品类，却在无钢圈、舒适和女性自由的新品类围剿下，陷入到转型泥潭。
当年的鼓风者，在价值观失势后，也被风吹雨打去。
在市场调研公司Euromonitor发布的《2020年全球10大消费趋势报告》中，便阐述了环保、包容和本地化等价值观，如何影响了消费取向。
△图片来源：Euromonitor
新趋势也代表着新品类的机会，例如采用天然材质制作商品的创新时尚品牌——Allbirds，以“环保、天然、舒适”的产品理念，将“碳足迹”（平均每双鞋产生的二氧化碳当量排放量）控制在比同行低近40%的设计标准，进而定位于科技品牌，并俘获了硅谷的精英圈层，创立四年实现了17亿美元估值。
创造二次增长曲线
在《公司进化论》一书中，提及到在面对老化品类时，企业进行品类革新的两条路径：有机革新、并购革新。
◆有机革新
品类老化会失去消费偏好，直至被遗忘，但所在品类中的企业会沉淀品牌资产、渠道网络优势，或者拥有某几项关键的技术领先能力。企业可以利用这些资产、优势和能力，从老化的品类中转移到新兴品类中。
例如在传统方便面市场萎缩时，统一集团发布“生活面”新概念，并推出定位于高品质的方便面的“汤达人”，依托于统一集团的强大渠道地推能力，以及持续加码的广告投放力度，提振了原本萎缩的泡面业务。
△图片来源：汤达人官网
2019年财报显示，在统一方便食品板块下，汤达人实现了两位数的增速，持续推出：自热食品“开小灶”、针对番茄口味研发的“茄皇”鸡蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的凉皮等新品类。
在饮料市场，统一也推出“茶里王”无糖茶、“茶·瞬鲜”冷藏茶，去迎合高端市场需求，不断尝试复刻汤达人的“单品+渠道+投放”的成功路径。不过，这些新品对比整体营收，还处于小规模状况，能否创造二次增长曲线有待考验。
除了集团作战外，也有品牌尝试“由点到面”的品类突围。
作为“网红高端辣条”的卫龙，也面临到辣条市场的增长放缓。面对辣条品类的不振，卫龙也围绕“辣”这一主题做多元化，由单品驱动转向休闲食品——魔芋、豆皮、藕片、土豆片等产品，建立起经典麻辣、健康休闲两个产品矩阵。
△图片来源：卫龙官网
上述两种多元化，都是围绕某个核心展开，它是品牌的核心记忆，而不是蒙眼狂奔的“广撒网”。
此外，围绕产业链前后端延伸，也是另一种尝试。
诸如海底捞旗下供应链服务商——蜀海，已服务超一千家合作品牌，成为海底捞营收增长的另一极，还有从代工向产业链前端——2C品牌延伸的晋江系鞋业品牌，零售店和商场推出自有品牌产品等等。
◆并购革新
这里面最励志的故事之一，莫过于诺基亚的重回巅峰。
在转手卖掉手机业务后，诺基亚全力转向通信设备服务，用22亿美元收购了诺基亚和西门子合作成立的诺基亚西门子公司，掌握了背后庞大的5G专利。截止2020年前三季度，诺基亚在全球5G通信设备市场占比达13%，位居全球第四位。
在中国运动服装品类中，国产品牌同样面临着存量竞争。
根据前瞻产业研究院统计数据显示，2018年中国运动服饰CR5（排名前五的企业所占份额）约为57.3%，较2013年提升约10.1个百分点，集中度高于全球水平，耐克和阿迪两强份额提升速度瞩目，合计市场份额从2013年的29%，上升至2018年的38.5%。
在此情况下，中国却依旧跑出了一家全球第三大运动品牌——安踏，通过收购FILA、始祖鸟后，安踏实现了“曲线”国际化，其背后是安踏在主营品牌之外，找到品牌第二增长点。
结 语
消费群体会越来越年轻，品类会逐渐老化凋零，这是市场选择下的品类宿命。
而作为品类头部企业，如何在持续经营中积累企业资产、品牌资产，在品类老化中有资源和动机，支撑企业调整战略中心，转向新兴品类，创造二次增长曲线，是一个持续性的命题，也是基业长青的第一要义。
大象转身艰难，并不意味着无法转身，只是需要一定的时间和空间，企业和品牌亦是如此。
