疫情让巨头的第二曲线纷纷露出眉目，海底捞试水小快餐、西贝进军零售市场、外婆家开启新副牌....曾经被誉为中餐BAT的三巨头都开始各自的尝试，有些高调、有些低调，但他们都没逃出以下两个逻辑：线上开辟第二战场做流量，线下开店做极致、做小而美。与之相称的还有组织变革，海底捞宣布接班人计划、西贝另立组织做零售、外婆家所有权、经营权分离，发挥组织的动力而不只是依赖创始人，变成了所有巨头都需要思考的问题。
疫情冲击下，餐饮业受到重创。在一片狼藉之中，外婆家却利用这段停滞的时间重新思考餐饮的本质，迅速推出离店业务，并且对整个组织架构进行了彻底调整，完成了凤凰涅槃般的重生。对于餐饮未来的新方向、外婆家的组织变革，吴国平再次与我们聊了聊他在餐饮业困境下的思考与做法。
01 餐饮新方向：极致单品、离店业务
陈晓萍 ： 两年前我问过你互联网对餐饮业的影响，当时你说餐饮业是个传统行业，互联网只是个工具而已，餐饮的核心是不变的。餐饮确实是有多种功能的，首先是食物的味道和营养，另外很重要的就是社交功能。朋友在一起喝酒聊天，餐馆提供这个场所。可是疫情来了以后情况就完全变了。你现在对互联网对餐饮业的影响，有了什么样的新思考？
吴国平 ： 其实去年这个时候我就在思考这个问题，现在基本想明白了。我认为，餐饮要打破坪效这个边际，必须要做离店业务。所以从去年开始，我们做了一个“老鸭集”，专门做老鸭煲外卖的。这次疫情中证明了它的生命力，打破了我原先的观念。特别是在2月份，我们开通老鸭集外卖，结果还有盈利，我估计全国也就这么一家盈利的餐馆了。老鸭集在3月份、4月份也都是有利润的。这说明，现在的餐饮，它的渠道不光是门店业务，不光是一个到店和离店的业务，也可以有电商等多种渠道。在这次疫情的倒逼下，我们的外卖跟去年同期比增加了12倍。这让我们深度思考外婆家应该怎样去做离店业务。
陈晓萍 ： 现在有哪些创意想法呢？
吴国平 ： 我们现在对模式的思考，大致上是这样：以外婆家为基础母公司，我们准备做四个极致单品：鸡、鸭、鱼、肉。比如鸡，我们准备做“二带叫花鸡”，这个二带叫花鸡是符合“中国胃，中国味”的，与肯德基的鸡是完全不同的东西。
陈晓萍 ： 嗯，叫花鸡是杭州的名菜，有特别的杭州味道。
吴国平 ： 对，鸡也只卖三十几元。我们在产品设计中特别强调两句话：“极致的体验，极致的单品。”极致的体验，在快餐中是体验不到的。比如说肯德基、麦当劳都是快进快出，但如果我有了离店业务的话，中国人肯定会更愿意点叫花鸡，而不是点炸鸡。我们把对菜品的体验拓展到你家里。现在我们的餐馆是顾客的一个体验场所，只要有30%的业务比重就够了。我们把70%的体验场所放到你自己家里，也就是让离店业务占到70%的比重，这样我们就颠覆了原来的营业模式。这是我们现在的思考，正在规划过程中，还不知道行不行。
陈晓萍 ： 那么鸭呢？应该就是老鸭集了？我很喜欢你们给老鸭集写的那句话——“煮熟的鸭子飞到家”，生动幽默。
吴国平 ： 谢谢，我想了很多口号，最后定了这个。所谓的“老鸭集”，就是“集”到店和到家的业务，就是集浙江土特产——绍兴麻鸭、金华火腿、笋干等到一个老鸭煲里，我是在卖家乡的土特产。此外，还有一个集就是集鲜鸭跟酱鸭在一起，鲜鸭就是我们的老鸭煲，还有一个酱鸭。
我是想通过鸡、鸭、鱼、肉这四个单品，来改变外婆家当前的重经营模式。我的一个理想就是，帮助别人承担家务劳动。过去外婆家有句口号——“不用回家忙烧饭，外婆帮你做饭菜”，就是这个意思。未来一段时间，我想把厨师从炉台上解放出来。因为我看到我们的西餐厨师都可以做到五六十岁，但我们的中餐厨师四十岁都要退下来，因为太辛苦、体力不支。所以我想做这件事情。把厨师从炉台上解放出来，这是我的想法。
陈晓萍 ： 你们现在这个以单品外卖为主的新模式，是否需要和物流产业结合起来做才行，你们在物流上和谁合作？
吴国平 ： 我们和两个平台——饿了么、美团合作。但是我注意到一点，就是还有一个私域流量，很多顾客自己到店里来取。通过平台毕竟价钱要贵很多，到店里来取更便宜。有的是父母在家，孩子订餐后叫父母来拿。餐饮毕竟是一个区域的东西，局限在三五公里范围内，所以并不是全部都要依靠平台送货的。根据我们现在的观察，30%是自取的，毕竟都有一个固定式的社区店。
陈晓萍 ： 这样的话，是不是用大厨房的概念，批量生产？
吴国平 ： 不是。原先我们对互联网的思考是，工厂、产品，工厂、门店。现在老鸭集的单品把工厂搬到了门店，我们是几十只鸭一锅，三个锅一起烧下来就有一百多只鸭，它们从仓库直接送到门店，有些仓库就在门店。譬如说水、笋干、火腿十天送一次，门店就够了。譬如说火腿，一天用四个，送一次四十个，在店里放起来，又可以当陈列。水呢，一百桶一次，两三天、三四天送一次，笋干放着也没问题，只有鸭子每天要送。也就是说把工厂搬到门店，这个产品更新鲜，生产量也更大。
陈晓萍 ： 也就是说现有门店的生产量已经足够了。
吴国平 ： 对，生产量是可以扩大的。因为我毕竟不能放弃堂食，现在的人流量已经有了，这是企业最珍贵的事。刚才说了，一个口号——“ 煮熟的鸭子飞到家”，集各家特产。杭州的煲跟火锅没有关系，杭州的煲是原材料的味道，有其味食其出，无其味食其入，我们是有味道的，我们不加高汤，用的是原汤。现在基本上90%的餐馆都用高汤，但我们坚持用原汤，不要说味精，就连盐都不用加，因为笋干和火腿自带咸味、鲜味。我感到自豪的是我把家乡的东西做出来了，把杭州的煲的特色做出来了。
陈晓萍 ： 现在一个老鸭煲的价格是多少？
吴国平 ： 158元，性价比非常高。为什么这么说呢？我的盈利模式是这样的：外婆家的菜的原材料成本，我们设定的是42%，而老鸭集设定的给客人的原材料成本是50%。这8%的差异是怎么省出来的呢？就是把员工的成本降低了。人工的成本在外婆家是23%，在老鸭集是15%，让利给顾客，客人就满意了。员工的效率高了，员工的收入提高了，他们也满意。我们主要是满足顾客和员工，所以这个模式设计还是蛮好的。
陈晓萍 ： 我一直非常敬佩你们，不管是外婆家，还是旗下的杭儿风、炉鱼、猪爸，菜的味道和品质都非常好，而且更令人惊讶的是价格还这么便宜。你们的秘密到底是什么？
吴国平 ： 就是前面提到的模式设计问题。
陈晓萍 ： 从另外一个角度来说，你把你的盈利率控制在一定程度。
吴国平 ： 对，我的投资回报8个点，所有的东西数据全部算好了再做这个店。把省下来的部分让利到员工和客人。
陈晓萍 ： 你这个模式和开市客（Costco）比较像，它的模式就是不超过12%的利润。比方说它去和供货商要品质、压价格，但这样做是为了给客人省钱。你的思路和它相似。我认为以这样的思路你们未来的发展是不可限量的，因为你一心为客人着想。另外一家西雅图的公司亚马逊也是这样的，它的口号是“痴迷于顾客”，千方百计地为客户着想，怎么给他们省钱，怎么提高质量，怎么增加品种，怎么提高送货速度，怎么多快好省地为顾客服务。
02 外婆家的组织变革：放权赋能
吴国平 ： 除了业务之外，在疫情当中我们也抓住机遇做了组织变革，已经完成了。
陈晓萍 ： 真的，你们怎么做的呢？
吴国平 ： 我们把所有权跟经营权分开了。你知道，我和我太太是22年的好搭档，但我觉得我们不能再搭下去了。我们得把位置让出来，培养新人。我以前认为太太这个瓶颈我是无法逾越的，结果给我逾越掉了。另外两个合伙人也卸任了，公司授予他们联合创始人的头衔。现在我一个人留下来推进组织变革。原来每个品牌都是横向的管理，现在我们把品牌事业部分开来了，变成纵向管理。比如外婆家炉鱼事业部，外婆家联合品牌事业部，外婆家新餐饮事业部，囊括离店、电商业务等等。这样内部品牌之间也有一个竞争了。
另外，中台的物流、工厂、采购，属于中台的一块。其余还有后台的一块。现在整个组织结构完全变掉了。我想的是现在是变革的最佳时机，餐饮业整个遭到打击，大家经营都不好。如果在正常情况下，你去变的话，风险反而很大。
陈晓萍 ： 那你现在的这些事业部的经理，都是职业经理人，还是从公司的年轻人中选拔出来的？
吴国平 ： 都是从本公司提拔的，给年轻人机会。比如我们现在的几个副总，最年轻的是1989年生人，才三十出头。其实公司这些年也积累了不少人才，怎么把上面的盖子打开，让下面这批年轻人成长，这是未来几年中最关键的事，对我们企业未来发展，特别是交接班，至关重要。
陈晓萍 ： 同意。只有他们可以顶大梁了，那么当你离开的时候，企业仍可以持续高效地运转下去。那么关于提拔，你们有没有一套比较可靠和成熟的方法？
吴国平 ： 这个方法，首先就是意愿大于一切，你必须要自己报名，从报名的人当中进行选拔。其次就是必要的落实竞争，必须要按照公司统一的步骤去完成你的目标。我们现在所有的部门都开始重新应聘上岗。至少在公司工作了十年的人才可能提拔。这批人基本上是70后。也有一小部分80后。我跟70后的说，我退休你们就跟我一起退休，我们主要的目标是把80后培养起来。
陈晓萍 ： 这是蛮大的变革。这些事业部成立以后，来竞选应聘的每个职位大概有多少人？
吴国平 ： 报名的并不是很多。因为还没有养成习惯和风气。我们长期没有动过领导班子，而且在我们的文化里，大家都比较内向、低调。但是报名的效果还是蛮好的。另外我们把事业部的人事总经理定下来之后，下面的班子就由他自己搭，我批准。让他们一层层把责任都挑起来。
陈晓萍 ： 就是你给他们赋能（empowerment），让他们来挑这个担子。
吴国平 ： 对，我近期的一个任务是要激活每一层，原先他们有一些沉睡了，因为长期上面不动，现在动一动把他们激活。
陈晓萍 ： 对，记得上次我问你，你如何把自己的激情传递到下面的员工，你没有正面回答，看来用你们现在这个机制，效果可能会出来了。
吴国平 ： 是啊，人要不断去学习。之前马校长（马云，湖畔大学校长）碰到我说，你现在激情还那么好，是不是该想想退休了。我一想，现在我应该做的就是把这个企业传承下去，给企业的员工、给这个企业有一个交代，给自己有一个交代。所以，我现在唯一的任务，就是做好企业传承，把激情层层传递。事业部陆续任命了三个负责人，炉鱼、外婆家联合品牌的整个班子搭好了，安全中心搭好了，组织部和客服代表部搭好了，办公室搭好了，后面工程跟发展并在一起叫发展中心，也搭好了。其余的正在进行之中。
搭好了班子，我就让他们自己承担这个责任，中间过关是组织部，然后再到我这里。
陈晓萍 ： 也就是说你已经把KPI指标定下来了。那你现在的工作就是每天跟部长沟通一下，看看他们有什么问题？是不是感觉比以前要轻松一点了呢？
吴国平 ： 现在有12个人向我汇报。我基本上大多数的时间，就是和他们理顺过程。接着我准备集中关注两个东西：一个是产品；另一个是人。同时花一部分时间在过程控制。
我管辖的最重要的就是三块：第一块是菜单；第二块就是开店选址的平面；第三块是规则、制度。
所以，这几块是我们的组织的变革，和我们模式的重新定位，产品的战略定位。目前看来还是方向性的东西，但老的肯定要退下来。产品模式的变革，我觉得也是未来聚焦、聚焦、再聚焦。只有聚焦才能保证品质，只有聚焦才能降低成本，只有聚焦才能提高效率。比较稳的情况下，还是先把根据地搞定，再到其他城市。不着急。
03 用商业模式设计自然 解决员工激励难题
陈晓萍 ： 你把基础打好了，组织架构也变革了，稳扎稳打。对了，关于餐厅的服务，西贝采用赛场机制，让各个门店进行比赛；海底捞利用独特的文化，来激励员工，提升服务品质。外婆家激励员工的秘诀是什么？
吴国平 ： 我们在湖畔毕业的答辩当中就谈这个问题了。贾国龙（西贝的创始人）认为是通过内部的组织，赛马制可以去改变这个组织。我觉得，我要通过模式的变革改变组织。这是两个不同角度的思考。
比如我们现在的老鸭集，就是一个成功的模式。老鸭集的员工都是计件制，厨房里只有6个员工，前厅有12个员工，是厨房的两倍。前厅上个月整个店的收入是平均8000多元，最低的服务员拿到7100元。也就是说，我从模式的变革彻底解决了这个激励问题。为什么外婆家改变不了？外婆家的内容实在是太烦琐了，我们的客单价只有50块左右，西贝的客单价在90块左右，所以就单价来说我们要提高服务就很难。我们基本不花广告费，因为我们让利比较多。这里面就是一个原材料的比例问题，我们原材料占比有40%多。
从这样一个角度去思考，对于外婆家，我们将变革出一个“外婆小灶”的概念，就是要把它做小。我也在想是不是要把口号改一下，改成“自由之家”？因为你在家吃什么都可以，你可以吃面包，吃日料，吃韩餐，我们会穿插一些东西把它变成“家”的概念。这样菜单可能就不需要固定了，今天买什么就吃什么。这个概念我会把它作为客人在六个人以下的模式的变革。如果这个模式最终可以标准化，我会大力发展；否则就放弃，因为空间是有限的。这次的疫情对我们的大餐饮是重创，之前有过两次：2003年一次，2012年一次，当然现在是最低。
餐饮是地域性很强的行业。刚才提到的西贝的赛马制，这是整个管理体系中的一个部分。而我是想把整个体系都改了，再去自然形成赛马。现在老鸭集的变革，每天晚上员工就知道他们一天赚了多少钱。他们一个钉钉发过去，赚了多少钱清清楚楚。这样既有团队，又有个人的东西，就像一个团队踢足球一样，每个岗位不同，但是对团队的贡献都是重要的。这样一个设计，我觉得能够彻底改变外婆家这个模式和组织的东西。所以我要做四个单品，他们的每个店，前厅的人员数量是厨房的两倍，把服务分数提高，做到体贴了。这样才能真正做到极致的体验。所以两块业务——到店极致服务体验、离店极致口味体验，互相弥补。
陈晓萍 ： 继续和西贝比较。西贝在整个疫情期间在电梯广告投放还是挺猛的，它的口号“闭着眼睛点，道道都好吃”也挺打动人的。这从管理，不管是成本的管理，还是品控的管理来说，都是一个简化的方法。西贝的菜单比较简单，二三十个单品，而且其整个连锁化的模式也做得非常一致，包括沙漏，多少分钟不上齐就可以免单或者优惠。你觉得在这种标准化方面，西贝的模式是不是更优的选择呢？
吴国平 ： 我们两家是比较熟的好朋友。西贝是大餐饮，它原先都是大的酒店，看到了小模式之后，缩小版之后就跟外婆家一样了，在原先的基础上又可以做标准化，它大力发展。但我认为这个模式还是不彻底的。2017—2019年这三年，是房租很高的阶段，他们开了三百家餐馆，认为找到模式了。但如果是真正找到模式的话，它为什么还要不停做创新呢？因为它没有成功。中国人喜欢吃炒菜，但炒菜打包回去，肉冷了就不好吃了。所以它烦恼，也想做极致单品。但是做极致单品的话，相对来说我们江南的东西多，产品多；而它做面、馍，还是没有找到路。我想表达的意思是，它还没达到标准化的终点，只是比外婆家好一点。
另外因为餐饮的地域性，我的单品先聚焦杭州来做。西贝花了很多精力和钱做广告，用分众的平台做电梯广告。过去三年西贝一直在不停地发展，而我们守了三年，因为我不知道怎么走，店开得少。但现在我们想清楚了，会抓住这个机会快速做。一旦成功了，那我们的租金就没问题了，这是机会，我想抓住。
04 餐饮的本质：不变的是味道，变的是场景
吴国平 ： 关于菜品的味道，我们几个好朋友经常在一起琢磨，我做出来的东西他会来看，他做出来的东西我也会看。我认为，所谓的美食一定与属地的物产有关；是先有食材，再产生烹饪的方法，而方法则形成了餐饮文化。比如鱼米之乡嘉兴、湖州、杭州，鱼就做得好吃，而衢州那边都是山区，就是做辣的。关键是你要推一个东西，一定要是自己最熟悉的东西、自己喜欢的东西、自己相信的东西才行。
比如说为了把老鸭集做好，我已经变成了笋干专家。我去浙江所有的山区跑，3月底开始有雷笋，他们就开始做笋干了，到了4月初有早笋，4月中旬有红笋，4月底到5月初才有真正的石笋，这些是做笋干的。鞭笋是炒了吃的，不做笋干。鞭笋到夏天烧汤是最好的，西雅图肯定吃不到。鞭笋是笋当中最鲜的，也是最贵的，这是夏天吃的。然后冬天是冬笋。你真正了解了这个东西，你才去卖这个产品，肯定不靠厨师，肯定靠产品设计的人来解决这个问题。再比如说金华有43个腌制火腿的工厂，我几乎都跑遍了。他们看了我都烦了，说你究竟买还是不买，一天到晚来。现在我们餐馆的火腿用量是全中国最大的，他们才明白过来。那鸭子呢？鸭子我要叫他们测骨龄，老鸭是最好的，长到十个月大，十个月以后生五个月的蛋，才有香味。片皮鸭的汤是没有鲜味的，只有我们浙江的老鸭才有鲜味。刚才我们从西贝说到产品，我觉得最重要是你把家乡的、自己最熟悉的东西跟大家分享，那个东西才是有底蕴，有沉淀的。
陈晓萍 ： 是啊，非常同意。其实餐饮业挺残酷的，中国人爱尝鲜，口味变化快，而外婆家这么久都能保持常青，产品的持续创新是一个很核心的东西。就像这种对地域食材的极致追寻，把地域的食物发扬到最极致，可能就是产品得以持续创新的所在。
吴国平 ： 也许是，但从疫情当中我们看得出来，喜新厌旧很可能只是对场景的喜新厌旧，而我们真正的口味其实是不变的。当然了要吃饱、吃得胃舒服，一定就是家常菜了。但是现在不光是为了吃饱，还要有场景。譬如说未来要做的“二带叫花鸡”，我设想的场景就是两个人，不是三个人，不是一个人，而是两个人的世界。为什么要这样定义呢？因为只有两个菜，两个砂锅给你吃，两个人花三十几元钱就吃饱了，味道好，包装好还可以拍照。所以虽然是离店餐饮，也可以设想很多的场景和变化。其实做餐饮真的很好玩：你去哪里吃喝玩乐、体验场景就都有合适的理由了。
我觉得未来将是变化多端的时代，我们一定要抓住这个机会进行变革。
结语
餐饮企业要长远发展，离不开创新与变革。尽管疫情之下，困难重重，但是办法总比困难多。餐饮人，加油吧！
