思考海底捞可以如何迭代不代表看衰海底捞。顶级企业往往可以依靠顶级的组织来不断应对市场的变化，而且是主动迎战，治病于未发。海底捞成功的底层逻辑是：规模的满足了顾客的个性化价值，而且是通过“人的服务”这个载体，这就使得1万个海底捞顾客心中对海底捞会有1万种惊喜和期待，这种不变，本身就是变化多端的。但这仍不代表海底捞已经完美……
海底捞的问题，是所有中国餐饮企业都关心的问题。
或许，称之为“问题”有些严重了，海底捞所面临的挑战，更准确的说是作为餐饮界的传奇和旗舰，它已经发展到了传统餐饮企业的极限，传统的经营理念似乎已经无法继续支持和解决它的深层次创新了。
因此，海底捞近期出现的一些瓶颈现象，也是中国顶级餐饮连锁企业必然会遇到的挑战。所以，本文试图把海底捞作为一个范本，用近些年逐渐丰满起来的“新消费理论”的框架为指导，并对比一些有类似性质的新消费品牌的做法，目的是探索海底捞的升级道路，或更准确地说是“升维之路”。
01
海底捞已经锁定品类
但需要打造心智爆品
前不久，罗汉堂的陈龙教授做了一个关于新消费的分析，他指出，新消费品牌的一个特点，是要有足够的心智认知。
而要锁定心智认知，就一定需要在产品力打造上有一定的锐度，所以一般来说，新消费品牌会锁定几个有特殊优势的细分品类、头部产品。
比如把一只雪糕卖到20多元的钟薛高，在头部产品上就很突出且聚焦，整个产品序列基本围绕着“奶味”和“可可”两个细分领域。
比如元气森林，虽然号称“无糖专家”，也有不少细分品类饮品，但元气森林80%以上的资源其实都集中在一个细分产品线——-果味气泡水之上。
又比如喜茶，虽然品类极为丰富，但最核心维护的还是芝芝果茶系列和波波家族系列等等。
锁定一个细分的产品品类，不但可以固化消费者的认知，绑定消费者的心智，而且还容易挑动消费者的情绪，激活复购欲望。
反观海底捞，它的确做到了“锁定品类”，也绝对是火锅品类中消费者第一个想起的品牌。因此，它的心智认知是“服务好的川式火锅”。但在这个宏观概念之下，由于没有心智爆品，所以消费者很难想起具体哪一类、哪一个是海底捞的招牌产品，也正是因为没有锁定具体的优势产品，所以海底捞给人的印象是“出品稳定性高，但单品不惊艳”。
如果没有优势产品，和不断地升级优势产品，大家就很难感到海底捞在创新。
就拿钟薛高来说，因为在“可可”这个系列上有无数拥趸，所以推出升级限量款的“厄瓜多尔粉钻可可”时，虽然价格高达66元一支，但立刻被粉丝买空，这就是锁定细分产品的好处。
再类比一个比海底捞规模要小很多的品牌，巴奴毛肚火锅。这个品牌最近和海底捞擦出了不少火花，坊间传言是，巴奴现在只要在某处开店，海底捞大概率在附近开店。
虽然，不能就此说海底捞很忌惮巴奴，但巴奴至少在细分品类的爆品上，聚焦度非常高。
巴奴的主张是产品主义，它有一句名言“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
巴奴总体规模小，但核心品类突出并且让人记得住，因此它的几个主打产品，如菌汤、毛肚、茴香小油条，一旦出街就立刻掀起一阵火锅界的跟风热潮，这可能就是后发优势和产品主义的结合。
但我们换个角度来看，海底捞有一出街就大家跟风的爆品么？有，但那是它的服务，而非菜品。
所以，最近有人说海底捞“撞衫”甚至是“抄袭”巴奴的产品，笔者起初是不愿意相信的。以海底捞的身位来说，它才应该是被“抄袭”的那个呀。但事实证明，海底捞打造爆品之路真的还很长。
但是，时间不等人，火锅品类涌入的细分创新模式已经越来越多，所以海底捞已经到了必须行动起来的地步了。
02
服务的长板
是否需要更长？
大家公认，海底捞最好的产品是它的服务。
中国有无数的餐饮企业、服务企业都在学海底捞的服务，但还很少说哪一家学的特别到位，这本是海底捞的优势，也的确应了那句话“海底捞你学不会”。
但最近，笔者注意到，对于海底捞最引以自豪的服务，有了一些不同的声音，有一些人开始讨论，海底捞是否在“过度服务”？
其实，服务是否“过度”这个事情特别主观，没有一定的标准，所以是否“过度”不是我们讨论的重点。
但这恰好可能反映了一个问题，就是海底捞的整体创新上出现了一些瓶颈，所以它的选择是，在暂时没有可以深度创新的方向时，选择做好自己最擅长的事，这也就体现在海底捞对于服务的一再加码上。
但是，一味加长长板，是不是就好呢？
笔者最喜欢的《射雕英雄传》里面有一个很生动的例子——黄蓉一心要让洪七公教会郭靖全套的降龙十八掌，但洪七公出于种种考虑，在没有正式收徒前只教了十五掌，也就是“降龙十八缺三掌”。
可以说，降龙十八掌是郭靖学会的第一个高阶武功，此前学的都是江南七怪的低阶武功和部分算是中高阶的全真派内功。
这降龙十八缺三掌的威力如何呢？简单说，打低阶敌人没有问题，打中高阶敌人的时候，立于不败，但无法制敌。更尴尬的是，由于只会十五掌，郭靖只有把这十五掌来来回回的使用，幸好当时遇到的不是高阶对手，否则生死难料。
后来郭靖是怎么突破呢？很简单，拜洪七公为师，学全十八掌，此后又升维学习了《九阴真经》这样的顶阶武功，终成一代大侠。
现在的海底捞的服务，就有点像郭靖学会的降龙十八缺三掌，可以说是立于不败之地，但反反复复的用，敌人渐渐熟悉，终有落败的可能。
毕竟，餐饮业最终体现的竞争力是食品，而不是服务，服务只有依附于食品上才有意义。
海底捞的挑战在于，如果没有越级的“箭头式创新”，就只好把现有的最长板来来回回地使用，结果一定是边际效应递减，“服务过度”不在今天出现，也会在明天出现。
所以，回归到系统性的思考来看，海底捞应该思考如何系统性、体系性的突围，如何进行根源性的创新，而不是反复把长板做长。因为长板再长，如果短板存在，还是短板决定胜利的分野。
03
新人群与消费升级
罗汉堂陈龙教授有句名言，新消费升级的特点是先分级，再升级。
也就是搞消费升级之前，先明白自己对接的是什么群体，然后再针对他们升级，有升级才有溢价空间。
每个群体都有消费升级的需求，但你要搞清楚你针对的阶层的消费升级的承受力。
从财报来看，海底捞的客单价从2018年的101.1元上升至2019年的105.2元，今年的数据虽然没有出来，但综合一些菜品涨价的报道，大致可以预测是会更高一些，也就是说，海底捞也在考虑或者说在尝试走这条路。
那海底捞对位的是什么群体呢？可能你会说，海底捞覆盖的群体很广泛。没错，但至少有一个群体，是特别对海底捞有执念的，那就是大学生群体。
艾瑞咨询近日发布《北上广深大学生火锅消费行为洞察报告》显示，基于对北京、上海、广州、深圳四大超一线城市的调查，最受大学生喜爱的前三大火锅品牌分别是海底捞、呷哺呷哺、小龙坎。
所以，我们可以看到，海底捞虽然提高了价格，但由于面对的主力客群之一——大学生，其本身消费升级能力有限。同一份报告还显示，调查群体平均每月生活费约2700元，平均每月餐饮支出为1407元左右。
或许你会说，海底捞涨价不明显，不能说是在“消费升级”啊？如果是这样，那可能更糟糕。因为我们前面说了，消费升级是趋势，关键是要先分级。但由于海底捞对客群的分类不够细致，或者没有使用足够的数据武器，或者过于希望打造一个无所不及、覆盖周全，所有客群都可以消费的大品牌，所以根本没有办法“升级”，因为一旦升级、众口难调。
当然，海底捞创始人张勇自己就明确说过，不做高端餐饮，因为“高端餐饮不赚钱”，就是要做大众的餐饮。这很像小米高管无意间说的那句话大实话，得屌丝者得天下。
但现在的趋势，恰好是大众泛化的品类让位于细分品类，“全民大食堂”的概念让位于“品牌专门店”。我们再来看看新消费领域，比如奶茶市场，喜茶和奈雪都是针对年轻群体，都在高线城市，但喜茶更倾向广覆盖，而奈雪更倾向于针对女性，营造线下空间，打“一口奶茶，一口软欧包”的细分概念，所以我们可以看到喜茶的扩张更快，但奈雪的店定位更高、客单价也更高，产品也就更有针对性。
我们也可以回到火锅行业，看看巴奴的案例，一开始就定位“服务不是核心竞争力”，走深耕产品品质的“产品主义”路线，这个路线的结果是，通过有意识地培育社会精英客群，并提供竞争力与需求相称的产品，尽管客单价较海底捞平均高出数十元，但仍吸引了越来越多更具消费力的人们为此买单。
火锅市场的竞争，比奶茶激烈十倍，纵向的有巴奴这样的后起之秀猛追，甚至和海底捞已经到了隔街开店的地步（这样的案例在全国已经有十几处），横向则有各种新派火锅、融合火锅，还有潮汕、日式、牛肉、重庆、海鲜、滋补等更细分品类在参与竞争，或者说，在群殴海底捞。
海底捞的应对之策应该是什么呢？显然不是继续泛化，泛化的结果就是无法对准精准的群体，进而无法消费升级。
我们可以回到郭靖的例子，我们知道郭靖后来学全了降龙十八掌、还学习了奥妙无比的九阴真经，甚至曾经低阶的江南七怪的武功在九阴真经内力的加持下都妙用横生，但郭靖在面对真正的强敌（比如金轮法王）时，仍然用降龙十八掌，只不过这是在他整个武术的系统性得到提升后“脱胎换骨”的十八掌。
从这个例子我们不难看出，海底捞归根结底的创新瓶颈，是要寻找整体提升的框架和体系性支撑，而不是单点式、解决问题式的“孤岛式创新”。
04
结束唯增长论
提升粘性
有人说海底捞的服务和情感是最好的黏性，有人总奉海底捞是情感消费的开山鼻祖。
这些都没有错，但是，不能用单点优势来掩盖整体的问题。
我们拿2019年的数据来看，海底捞的同店增速只有1.6%，翻台降至4.8，为近3年最低，而消费升级红利也没有吃到，客单价只涨了几元钱……这至少说明了一个问题，要想实现下一步的规模化增长，单靠开店数量、做大规模来拉动业务成长的路，海底捞差不多到头了。
海底捞不是麦当劳肯德基，这类店的客单价很低，所以可以是对客群“无所不包”，走极高密度的路线；海底捞也不是米其林，不能走单品单店手工作坊的精进模式，那海底捞的路在哪里呢？
笔者认为，海底捞作为一个已经极其优秀的企业，应该考虑结束惟增长论的价值观，不要认为“增长=发展”，短期内也不应再把继续扩充开店的数量等规模化因素，再看成是自己的核心指标。海底捞真正应该做的，是在产品力、数据驱动、品类创新等要素上下功夫，让数字化和创新从短板变成长板，利用数据化工具实现和客群的精准对接及有效的消费升级，从而让翻台率和客单价获得提升，从效益要增长，而不是向增长要增长。
进而，笔者还有一个推论，今后，巴奴毛肚火锅这样的企业还会越来越多，它们虽然比海底捞规模小的多，但更有锐度、更有创新精神、更忠实于产品主义。海底捞如果是猛虎，它们就是群狼。
现在，对于海底捞来说，巴奴造成的鲶鱼效应已经很明显了，而这对海底捞来说，既是挑战，也是好事。只有不断的遇到巴奴这样够格的对手的挑战，海底捞才有升级的动力和危机感，才有打破既有体系的可能性。
所以，某种意义上说，在未来，我们依然需要海底捞，但需要更多的巴奴。
