一场疫情，让餐饮业一度处于“丧”的低迷中。
海底捞、西贝、九毛九等餐饮巨头，接连放出上半年亏损的消息，各种“关店、撤店、转让”的餐饮同行故事频频上演。
但有句话说的好，“暗夜之中，才见繁星。危机之下，暗藏转机”。
如果说大部分餐企还处于疫情后的消化期，忙着活下去。那小部分餐饮独角兽，行业中的佼佼者，已经开始逆势而上，悄悄占领新一波高地。
稳坐油泼面品类头把交椅的陕味食族，不但生意已恢复到去年同比的90%，在疫情后的近四个月，还凭借“小、快、灵”模式的创新升级，以及赛马制+521师徒制的人才储备， 逆势扩张连开30多家新店 ，在年底前还要再开50家 ，今年门店数有望超过150家 ，正从根据地市场北京进军全国市场。
到底它的“小、快、灵”模式暗藏哪些创新点？逆势扩张背后，又有着怎样的战略布局?
近日，记者对拥有28年餐饮经验的陕味食族油泼面创始人陈雷进行了专访，一起聊了聊。
“小、快、灵”模式升级，逆势连开30家门店
快餐赛道一直以来都是块“烫手山芋” ，利润低，饭市短，快餐虽说是最接近餐饮本质，却也是一门最难做的生意。
今年更是涌现了海底捞开面馆，西贝入局现炒快餐。群雄割据，竞争异常激烈。
但狭路相逢有勇有谋的餐企总会更胜一筹，陕味食族就凭借“小、快、灵”模式的升级，连开30家新店，50平小店做到人效5万元/月，日收破万。
1、“小” ——做40-80平“五脏俱全”的小店
疫情后，餐饮巨头都开始以小店模式加速扩张，像是肯德基下乡开小店，海底捞开80平面馆。而陈雷其实早就开始探索和布局“小店”模式。
“把店开大容易，开小却很难，我们过去的店面200平，一个厨房的面积都有80平左右，现在的店面一共才40-80平，不但要有厨房，还要有30-50个座位，除了卖面，还要卖陕西小吃等。就是“麻雀虽小，但须五脏俱全”陈雷说。
那如何才能把店开小？
1） 厨房删掉，用明档代替
陕味食族此次的创新升级，把原有的厨房删掉，用明档替代。
2） 打通外卖、外带、团餐渠道，不单独依赖堂食
同时通过外卖、外带、团餐等多销售渠道获客，不再完全依赖堂食的座席面积，更多的释放物理空间。现在的陕味食族新版店门口就有外卖点餐、外带窗口，顾客可以小程序下单外带，节省了店内人力和座席空间。
2、“快”——升级供应链90秒出餐
“过去，我们店里是走现做+半成品的模式，效率非常低，在与时间赛跑的快餐行业，产品模型设定必须要能跑赢时间 ”陈雷说。
所以，陕味食族用3年时间，建了2个中央工厂，半成品都在工厂解决完，在门店油泼面只需要扯面、煮面、泼油、加卤。
最快90秒就能完成出餐，不需要依赖任何大厨。
3、“灵”——“小时工+全职工”，一家店只要3-4名员工
疫情期间，餐企除了在租金上压力大，在人员上也是一笔不小的开销。疫情餐饮停摆，但是员工还是要开工资维护。
为了降低门店的人员成本压力，陕味食族采用“小时工+全职工”模式，并要求全职员工通岗。
40-80平米小店，全职可以压缩到2-3人，另加小时工3-4人，不到4名全职员工就可以轻松经营一家店。
“用小时工后，门店就比较灵活，能够及时调整，一旦遇到突发事件，比如像疫情等特殊因素，门店营业额不理想的时候，就可以减少工时，不用担心人员刚性成本问题” 陈雷说。
用赛马制+521师徒制积累人才 实现“托管式”扩张
模式创新后，陕味食族加快了扩张的步伐，但它改变了以前加盟模式，而是选择“托管式”扩张。
1、 “托管式”或成未来餐饮主要扩张方式
通过陈雷多年洞察发现，行业内直营店和加盟店的发展总是不均衡。尤其是疫情后，二者呈两极式发展。直营店恢复迅速，增长明显，但一些加盟店却停滞不前。
大多因为加盟者经验不足，管理的疏忽导致业绩增长停滞。疫情后，陈雷决定改变陕味食族之前的发展方式，放弃松散式“加盟”，统一改成强管控的“托管式”。
但“托管式”扩张有一个最棘手的难题，就是管理人才的储备。一下子连开30-40家新店，而且其中还包含新开发的地区，像陕味食族即将开启的南昌的两家店，都需要总部统一培养扯面师，店长等核心人员。
为了解决人才的痛点，陈雷近学海底捞，远学华为，自创了“赛马制+521师徒制”的人才培养激励方案。
2、赛马制+521师徒制，培养人才激励团队
陈雷研发的人才培养激励方案，一方面是借鉴海底捞、华为的人才培养战略，另一方面也是结合自己28年的管理经验，让员工既有积极性，又能找到适合管理性岗位的人才去开店。
1） 赛马制：通过等级评定，筛选优质人才
“每匹马都在赛场上一比高下”，每个店都是一匹马，在一个赛场一比高下。每个店有A、B、C三个级别的评定。A类、B类店评分高，业绩好，店员有资格享有“师徒制”等奖励、激励方案，C类业绩靠后，评分低，没有资格享有。
那符合A、B类级别的门店，又能享有怎样的“521师徒制”激励呢？
2） 521师徒制：用师徒制及无风险分红，激励内部人才开店
陕味食族的“521师徒制”，采用师父带徒弟的内部孵化人才模式，师父必须带出一个店长，一个扯面师。然后带出来的徒弟可以去开新店，新店投资资金由外部入股者负责，员工不用自己花钱投资开店，徒弟可以再带徒孙，徒孙也可以再开店。
每家店每月拿出利润的8%，给徒孙、徒弟、师傅作为绩效分红，徒孙拿这家店5%的无风险分红，师父拿2%的分红，师爷拿1%的分红。
在赛马制+521师徒制的激励下，员工不仅有充分的动力管理好其门店，还能在公平公正之下，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟，并带领、指导他们开拓新门店。
自下而上人才的培养发展战略，让陕味食族实现人才裂变式增长，能够拥有足够的人才储备实现“托管式”扩张。
总结：
“后疫情时代做餐饮，就像站在一部下行的自动扶梯上，不拼命向上奔跑就会倒退，不创新迭代就会被淘汰”。
陈雷说，他的团队，要做鲨鱼，要一直不停的游，也要不断换牙，尝试“新鲜”的东西。
也许正是这种“鲨鱼”精神，不断迭代创新，才让陕味食族能够逆势而行，乘风破浪。
