除开各种客观因素，和被神化的管理机制，从数据层面出发，我们来看看海底捞究竟是如何坐上餐饮行业头把交椅的。
01 为什么那么多人喜欢海底捞？
不知道你们还记不记得，3月底4月初的时候，线下餐厅终于陆续开始营业，大家兴高采烈地跑去恰火锅，结果发现朝思暮想的海底捞比年前贵了不少，失望的朋友们在线上疯狂吐槽，最后逼得海底捞出来公开道歉，并表示价格会恢复到1月的水平。
说实话，受疫情影响，几乎所有餐饮企业都损失惨重，很多在复工之后就涨价了，但唯独海底捞的涨价引起这么强烈的反响。
毕竟，它涨价真的影响到了很多人吃火锅的体验。这个影响范围有多大呢？换算成真金白银，你们应该就比较有体感了。
2019年，海底捞全年总收入265.56亿，而另外一家主营火锅的上市公司、手握新晋网红火锅凑凑的呷哺呷哺，2019全年总收入只有60.3亿元，还不到海底捞的1/4。
再看看福布斯富豪排行榜，消费者硬是一口一口把海底捞创始人们给吃成了排位靠前的富豪。
那么有的人就要问了，小龙坎、大龙燚、香天下、高老九、蜀大侠、辣府、德庄、电台巷……这些个火锅它就不香么，大家非得去吃海底捞？
我小范围研究了下，有人是因为服务好，有人单纯想念拉面师傅的精彩表演和无限畅吃的西瓜，有人是因为大品牌背书口味和菊花都比较有保障，还有人只是因为在哪都能吃到海底捞。
但在商言商，海底捞能打败这么多对手，主要是因为这二十年来，它一步步建立起了自己的护城河。
02 海底捞的护城河有哪些？
护城河是股神巴菲特提出来的投资理念。
帕特·多尔西在2009年出版的《巴菲特的护城河》里，详细解读了巴菲特的护城河理论，所谓护城河，就是企业的一种结构性竞争优势，可以避免竞争对手进行模仿或复制。
简单来说，就是别人看着眼馋但是很难学习模仿的独家优势。
在巴菲特的理论里呢，无形资产、转换成本、网络效应和成本优势等都可以形成企业的护城河。
而海底捞的护城河，主要就建在无形资产和成本优势两个方面。光说名词你肯定觉得很抽象，我们给大家具体解读一下。
1.无形资产
无形资产就是没有实物形态的资产，包括品牌、专利等等，这是企业最有价值的竞争优势。对于海底捞来说，这个重要的无形资产，就是品牌。
1994年，卖了两年麻辣烫的张勇夫妇，跟同学夫妇一起在四川简阳开出了第一家海底捞。
刚开始的时候张勇不太会炒料，火锅味道就比较一般，拼口味没啥竞争力，为了生存下去呢，只能在服务态度各方面都做得更好点。
结果发现，服务还真能弥补味道上的不足，有很多顾客吃这一套，成为回头客，于是海底捞更加卖力地在服务上精益求精，“服务高于一切”也成为海底捞的核心理念。
没想到歪打正着。火锅本来是个同质化竞争比较厉害的行业，靠口味做出差异化很困难，海底捞主打服务，形成了差异化竞争，品牌特色就这么做出来了。
到了互联网时代，这种跟所有火锅店都不一样的点，就更容易传播开来。
“海底捞的员工，除了不帮你付钱，啥都帮你做”。即使你不会因为服务选择吃海底捞，甚至可能跟DT君一样社恐，面对这样的服务热情有些害怕，但一定会因为这个而记住海底捞。
跟好服务牢牢绑定，海底捞就这么影响了消费者的心智，火锅帝国护城河初现端倪。随着门店越来越多，海底捞的品牌认知度慢慢渗透到全国范围内。
你可能要问了，其他火锅品牌就没有这种影响力？感受一下几个同类型直营火锅品牌的开店情况，看到没，大家的开店数量和覆盖城市范围根本不好比。
你可能又要问了，别人就不能学习模仿超越么。
朋友，这件事说起来简单干起来难，不管是优待员工以提供极致的服务，还是大量开店，都得靠真金白银来堆，一不小心就容易现金流断裂。
海底捞这么玩儿还能赚的盆满钵满，主要还得靠它的另外一条护城河，成本优势。
2.成本优势
其实，从成本结构来看，海底捞花的成本是比别家要高的。
在他自个儿的财报里把成本列得很清楚，截至2019年，海底捞的总门店数达到了768家，要维持这么多家门店运营，光是原材料及易耗品的成本就高达112.39亿，其次是员工薪资，一年也支出了79.93亿。
光看海底捞的数字可能没啥概念，让我们来对比一下另外一家火锅上市公司呷哺呷哺。
2019年，海底捞的原材料及易耗品成本占收入的百分比达到42.9%，员工成本占收入的百分比也达到了30.1%，这两项加起来就有73%了；而呷哺呷哺2019年的原材料成本只占了总收入的36.9%，员工成本也只占收入的25.6%，两项加起来是62.5%。
这时候一定会有人说：海底捞这成本明显更高呀，你怎么偏说人家有成本优势呢？
别急，且听我细细给大家介绍下海底捞省钱的高级操作。
从2005年开始，海底捞逐步开始插手火锅店的供应链，也就是影响它经营的上下游企业。
到目前为止，海底捞自己投建了四个公司，堪称扩张之路上的四大护法。他们分别是：颐海国际、蜀海供应链、蜀韵东方和微海咨询。
这四家公司各司其职。
颐海国际是生产火锅底料和蘸料的；
蜀海供应链提供食材供应、食材储备和食材运输一条龙服务；
蜀韵东方是由海底捞工程部演变而来的，承包餐厅设计和施工管理；
而微海咨询相当于战场上的军师，为海底捞提供人力资源管理和商品定价、品牌营销等服务。
当各个生产环节都由自家公司负责，那一切就尽在掌握了。
从2015到2017年，海底捞分别向它的关联公司们采购了18.96亿、25.52亿和49.03亿的产品和服务，占其总采购金额的比例分别是61.7%、68.8%和81.3%。
也就是说，海底捞花出去的钱，大部分还是进了自己的口袋，一手左口袋出钱右口袋进账的操作，让人不得不佩服。
由于这些上下游公司都是自己人，海底捞能拿到比市场更低的价格。
就拿调料来说，根据颐海国际自己发的财报，颐海国际将火锅调味料卖给海底捞时，毛利率只有27.5%，而在售卖给第三方的时候，毛利率就达到了55.7%。
换个角度想，海底捞掏同样的钱，能买到比别家更好的货。
在这个前提下，我们再去看海底捞财报里的成本结构，应该就更清楚了。
说到底，海底捞拼的是性价比，哪怕它已经用低于市场水平的价格进行采购，但体现在账面上成本占收入比却比别家更高，意味着它的原材料质量和服务品质将会明显比同等价位的竞争对手更高。
如果其他同价位火锅想将品质和服务提升到和海底捞同等水平，那所需要的成本一定比海底捞要高。如果还想要进行规模性扩张，等待它的大概率是入不敷出。
这导致的直接结果就是，消费者能感受到海底捞的品质更加稳定，而且一家接一家地开，全国各主要城市都能吃得到。
所以，这条由规模效应和供应链骚操作共同打造的成本优势护城河，才是海底捞最难以超越的地方，也是其最长久的盈利宝典。
更让别的企业羡慕嫉妒恨的是，海底捞自建的这些护法公司，不仅能帮助自己控制成本，还能独立创收。
颐海国际就是最好的一个列子。
颐海有多赚？根据其对外公开的年度财报，2019年的收入超过42.8亿人民币，同比增长59.7%；净利润超过7.95亿人民币。作为海底捞火锅底料的供应商，颐海国际于2016年7月13日在香港主板上市，比海底捞还要早两年。
把火锅调料单独上市、财务部升级为财务咨询公司，工程部顺便给别人搞装修……
各部门干起副业来，比卖火锅还凶，就此把海底捞的版图量化到新的商业高度——我不光做得比你好，而且我已经成为了业内标准，你们也得买我的产品按照我的模式来做餐饮，这样你的钱我也能赚。
原本的一亩三分地多少有点打败天下无敌手的意思了，海底捞开始不再满足于只在火锅界蹦跶。
2019年，海底捞收购了汉舍中国菜和HAO noodle, 前者是上过米其林推荐的网红中餐厅，是海底捞向中高端餐厅市场探索的尝试，而后者则是在海外市场表现良好的海外网红中餐厅。
同年10月，海底捞还在北京开了一家叫十八汆的面馆，靠着自己的供应链优势降维打击，压低价格，面价不超过20，最低9.9，主打北京这种大城市里的下沉市场。
你看，海底捞现在从低到高的市场都想要。
凭着成本和生产流程的高度可控化，成功率看来也不低。凭借一步一步确立的独家优势，海底捞建立起“不放过每个消费者的餐饮帝国，指日可待。
小结
其实海底捞的同行们也注意到了成本优势这一点，2019年呷哺呷哺集团的财报里就说，持续与不同的供应商及上游供应商进行创新合作，还为了降低采购成本，收购了内蒙古锡盟一家农产品加工公司。
但这件事情吧，已经比海底捞晚了十几年，一时半会儿想要追赶确实是挺难的。
让我们再回到巴菲特的“护城河”，帕特·多尔西曾对优质护城河做了这样的总结：
企业拥有的无形资产，能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务；
企业出售的产品或服务让客户难以割舍；
受益于网络经济，可以把竞争对手长期拒之门外；
通过流程、地理位置、经营规模等形成成本优势，让它能以低于竞争对手的价格出售产品或服务；
结合我们前面的分析不难发现，海底捞走的每一步，都在夯实它的护城河，虽不至于到“走自己的路让同行无路可走”的程度，但也足够让同行望尘莫及了。
你觉得未来会有火锅品牌超越海底捞吗？
在评论区唠唠呗~
