80年代的北京和上海，曾经遭遇过严重的“买菜难”问题。
1980年7月12日，北京日报刊登了一篇叫做《北京蔬菜供应为什么一年比一年紧张》的文章，揭示了北京的“淡季蔬菜荒”。
由于北京蔬菜实行统购包销，基本不允许外地供给，只能卖本地菜，因此每到八九月份，几百个菜场的货架便空空如也，能见到只有土豆、南瓜和葱。
为了让老百姓吃得上菜，政府每年都得巨额补贴，1984年北京仅仅蔬菜的补贴就达到了9000万元[6]。“吃菜难”却仍没有地到解决。
蔬菜统购政策已经无法满足首都的供给要求，改革迫在眉睫。
1985年5月10日，北京正式开放蔬菜市场：外地蔬菜不再需要进京证明，凭菜进京。
正是这年，15位农民看准了改革开放的春风，用了15万启动资金，圈了15亩地，开始筹建菜市场。
他们用铁丝网做围墙，三轮车做货架，挂了块简易招牌就开张了。没用多久这个市场就声名远播，挤满了熙熙攘攘来买菜的北京人。这个菜市场有一个简单的名字，叫做新发地。
2016年，BBC拍摄了一部名为《中国春节》的纪录片，将新发地誉为“北京饮食文化的灵魂”。
此时的新发地，已经从当年名不见经传的小菜场，转变成为了亚洲最大的蔬菜水果交易市场。
2010年新发地批发市场投资1.2亿，扩建200亩，供应了北京高达80%的蔬菜和90%的水果。
物产并不富饶的北京有“买菜难”的问题，地处鱼米之乡的上海也一样有。
1987年，上海遭遇了114年来罕见的气象灾害。处于寒冬的2月11日，气温却飙升到26.5°C，3月26日气温骤降至-3°C，四月开始下冰雹，七月开始台风侵袭，八月连降四次暴雨。
天气毁掉了四万亩蔬菜生产基地，猪肉库存也仅剩一个月，上海的“生鲜危机”迫在眉睫。
此时黑框眼镜的上海市长眠不安枕，如何给全市人民调配蔬菜成为他工作的重中之重。除了组织农民抢收抢种之外，他果断派出各路副市长前往全国各地担任“高级采购员”：主管财政的副市长去了四川、主管文教卫生的副市长去了山东、主管意识形态的副书记去了江西……
市长很清楚，光靠在上海市内搞农业是远远不够的，必须向周边省市谈判，增加粮食和生鲜农副产品的供应。
一年后，市长升任为上海市委书记，趁着1988年农业部正式提出的“菜篮子工程”，上海市各部门配合起来，连续投了几十亿，才慢慢把“买菜难”的问题给解决了。
而逐步向全国推广的“菜篮子工程”，也慢慢形成了中国城市居民的生鲜供应链条：先是在主产区形成产地批发市场，然后在把农产品集中起来，经远距离运输到大中城市的销地批发市场，然后再将这些商品扩散到社区的菜市场、集贸市场、超市等，最后才到消费者的厨房里。
从田间地头数千万的菜农果农，到喧闹的批发市场里大大小小的农产品商家，再到城市里无数的菜贩、肉贩、鱼贩、水果贩，无数普通的中国人在这个链条上谋生。
从80年代开始，这个链条已经有条不紊地运行了至少三十多少年时间，有效地保障了中国城镇化的高速扩张。
这数千万的普通人不会想到，这个稳固的链条会在短短五六年时间里，会被电商、补贴、前置仓、新冠这些平时八竿子打不着的词汇给彻底改变。
01
中国生鲜供给链条的天翻地覆，得益于两个坐过牢的人：一个是2004年出狱的褚时健，一个是2008年出狱的喻华峰。
褚时健的故事众所周知。
他在云南第二监狱服刑时，吃到了弟弟探监时带来的橙子。
五年后，获得假释的褚时健决定亲自下地种橙子，并定位为高端产品，“我种的橙子，不是拿到菜场卖的。”不过出乎他的意料，褚橙虽然品质高但销量一直不好，很多时候只能一车一车倒掉。
褚时健被假释的2004年，喻华峰刚刚被正式批捕。
他29岁当上《南方都市报》总经理，很快就将南都报业扭亏为盈，并用了5年做到了3.9亿的广告营业额。
2008年，减刑四年的喻华峰出狱，接受网易邀请，担任副总裁的职位。不过只待了两年，他就决定下海创业。
两人发生交集是在2012年。
喻华峰带着不少媒体老部下，创业开了一家叫做“本来生活”的水果生鲜电商。此时中国老百姓刚学会在线剁手没多久，让他们接受在网上买苹果香蕉猕猴桃还不太现实。
喻华峰和同事折腾了2个月也没啥水花，网站最惨淡时生意一天只有几单。
因此喻华峰需要一款爆品来吸引流量，早就在他视野里的褚时健，是最适合不过的人选。
两家公司搭上线不难，不过当喻华峰前来谈合作的时候，埋头种橙子的褚时健从没听说过这家网站。
但褚时健孙女婿常年在国外生活，接触过ebay，对电商有所了解，觉得是机遇。而喻华峰带领南都辉煌，又身陷囹圄的经历也吸引了褚时健，“只要人不错，做的事应该错不了[1]。”
能拿到褚橙的订单，本来生活也被提了个要求：卖可以，但要20吨起订，否则免谈。那会儿正值9月，褚橙尚未成熟，而当时本来生活刚刚成立，成交量少得可怜。
这20吨如果卖不出砸在手里，对喻华峰而言创业就可能中道崩殂。面对众多不确定性，喻华峰把心一横：“买！”
除了量的要求，褚时健在价格上也给了定调：“橙子我们花了大心血，价格要体现它的高品质，不能比国外橙子便宜，但也不要搞得太高。”于是褚橙定下两种级别：特级果5公斤148元，一级果5公斤128元。目标群体显然不是普通百姓，当时北京菜市场上卖的橙子只要7.8元一斤。
为了把这批昂贵的橙子卖给中产和精英阶层，喻华峰团队发挥媒体人的特长，撰写了一篇《褚橙进京》的宣传稿。
在这篇稿子里，褚时健成了一个忠厚老实的农民，“身穿一个背心，背心上有些泥点和汗渍，脚上是一双凉拖鞋”，连他种的橙子也是“人生总有起落，精神终可传承”。
褚时健（右）和喻华峰（左），2014年
褚时健粉丝众多，尤其是在王石柳传志等人的推波助澜下，他成为当年媒体的流量爆点，褚橙更是被命名为“励志橙”。
11月5日，褚橙正式在本来生活上线，5分钟卖出800箱，服务器直接宕机。原本喻华峰担心会砸在手里的20吨、4000箱昂贵的橙子，五天之内被一抢而光。
首战告捷，喻华峰等人又在2013年策划了“京城荔枝大战”。
这次参赛选手多了顺丰、沱沱、京东等几家，他们同时祭出“原产地采购、航空直达、冷链配送”的概念，价格从60块/公斤一路打到15块，让京城群众享受了一把“一骑红尘妃子笑，下单就等荔枝来”的皇家待遇。
无论是“褚橙进京”还是“荔枝进京”，能消费得起这些昂贵水果的，多半都是中产以上的精英群体，其中又有相当一部人来自金融圈。
有投资公司的老板一次购买200箱褚橙，给员工当励志鸡汤现场教学用具；还有VC发动员工集体去抢荔枝，测试从下单到送达所用的时间。
那会儿中国生鲜行业的市场规模高达10万亿，线上比例几乎为零，之前一直因为运营难度大而被视为电商的禁区。
而两次声势浩大的营销事件，加上O2O和消费升级的热潮，彻底让资本的心思活了——“既然车厘子、橙子、龙虾能卖，黄瓜、西红柿和葱姜蒜为什么不能？”
于是，在社会资本的助推下，生鲜电商的大跃进开始了。在这场战争中，数百亿的资金被砸进了无底洞，众多互联网巨头被裹挟其中。
在水面上，前置仓、损耗率、店仓一体这些专业术语被讨论地如火如荼，在水面下，造假、做账、腐败、薅羊毛等灰色行为也在暗流涌动。
对于熟稔互联网烧钱大战的围观群众来说，生鲜电商的剧情似乎并不难猜：烧钱补贴→快速扩张→恶性竞争→行业洗牌→巨头合并→走向寡头→兑现巨额利润， 这条路线已经被电商、外卖、打车等行业验证过多次，按照道理，生鲜这个“O2O最后一个堡垒”在两三年里就会被攻克。
但这一次的剧本明显不一样。纵观历史，哪一场战争中的“最后堡垒”门外不是扶尸千里，血流漂杵的呢？
02
嗅觉最灵敏的是传统电商巨头们。2015年初，上海人张勇跑到上海的一家咖啡馆里见了一位上海老乡：刚从京东失意离职的侯毅。
在杭州住了8年酒店的张勇，此时尚未被对外宣布为马云的接班人。阿里经过十几年的发展，已经是一个庞大的帝国，接班并不容易，张勇不能只有创造阿里“双11”这一个神话，他为阿里开拓新的赛道和故事。而生鲜电商作为高频刚需的切入口，阿里又怎么可能会放过？
侯毅工程师出身，开过公司，做过开发。2009年侯毅被挖到京东，操盘京东到家项目。
也正是在此期间，侯毅发现“轻模式”无法解决客户体验问题，必须回归到京东熟悉的“重模式”路线下。但很可惜的是，“重模式”起家的刘强东却否决了这个建议，侯毅最后黯然离开。
而张勇跟侯毅咖啡还没喝完，便给了想做生鲜电商的侯毅两个选择：可以来阿里内部创业，也可以另起炉灶阿里投资。侯毅选择前者，因为他知道“重模式”是靠钱堆起来的。
张勇给了侯毅一笔钱：1亿美元启动资金，附送一项承诺：“两年内不用考虑盈利，钱我来解决。”
在早期，盒马是作为“私生子”放在上海偷偷寄养的。2015年3月侯毅在上海五道口大厦创立盒马，没有剪彩没有宣传，低调进村。
阿里“千里认子”的戏码，直到两年后2017年7月14日才上映：马云现身上海盒马金桥店。“店仓一体”模式的盒马，也迎来了高光时刻，疯狂扩店。
盒马的首家店在上海金桥，而就在相隔7公里之外的浦东张江，另外一家未来的生鲜巨头——叮咚买菜——也在阿里将盒马这个“私生子”纳入囊中的三个月前成立。
叮咚的CEO梁昌霖是退役军人，一直想创办世界瞩目的科技巨头，而也做过军人的任正非就是他的人生偶像。
2002年退役后，梁昌霖身穿红色西装跑去张江龙东大道注册企业。创办了一家视频剪切合并软件公司（Easy Video Joiner&Splitter），赚了第一桶金80万美元，而后2003年创立母婴社区丫丫网和妈妈帮，在名片上印了一句话：“民族的竞争归根结底是母亲的竞争。”
2016年梁昌霖卖掉母婴公司，开始第三次创业：生鲜电商。
2016年对农业一窍不通的梁昌霖，发现了上海普通人买菜吃饭的痛点，创办叮咚小区。但很快赔光了一个亿，裁员五百人。
郁郁寡欢之下，梁昌霖开始在朋友圈集赞跑步：点一个赞跑10公里，最后收获94个赞。这940公里跑完，他的新一家公司便诞生了——叮咚买菜。
与盒马鲜生的“店仓一体”不同，梁昌霖走的是“前置仓”，这种模式没有门店，在社区3-5公里内建仓库，总仓把蔬菜水果运送到各个前置仓再进行配送。
高密度布局是前置仓的核心，梁昌霖在上海大规模圈地，建了240多个前置仓。为了跟盒马30分钟配送的竞争，打出“最快29分钟”的口号。
军人基因贯穿了叮咚买菜：8位核心高层中4位转业军人，团队有200多名退役军人，配送队的服装都是“铁军”的绿色马甲。
员工入职先军训，期间军事化管理，接受打军体拳、站军姿等体能训练，年会元旦去跑步。“铁军”叮咚买菜，让梁昌霖在上海的地盘啃下一席之地。
除了店仓一体（盒马、永辉）和前置仓（叮咚买菜、每日优鲜）之外，还有到家平台模式（京东到家、淘鲜达）和社区自提模式（呆萝卜）。这几种模式属于“短距离”配送；而传统电商平台如淘宝、京东、拼多多还有“长距离”配送。这些模式一起冲击着传统的生鲜链条。
在这个链条上，中国每年消费6.5亿吨生鲜，其中机构团体（学校、企业、政府部门）消耗了1.2万亿吨，餐饮服务消耗掉了（1.92亿吨），剩下的3.3万亿吨都是C端消费者消耗的，其中超市1.2万亿吨，菜市场1.5万亿吨，线上只有不到1000万吨，待颠覆的市场似乎非常大。
广阔天地，大有作为。 模式已经确立，剩下的就是疯狂砸Q-I-A-N了。
03
2006年，徐新给只有50个员工的刘强东开出了一张美金支票。八年后，京东在美国纳斯达克上市，今日资本持有的7.8%股份，账面为徐新赚了100多亿人民币，让她晋身为风投女王。
在京东上市后，徐新也开始找寻下一个标的，她盯上了张勇谋策的新地盘——生鲜电商。
2015年，徐新参加第二届网易未来科技峰会（丁磊同样在网易1999年内忧外患时获得了徐新500万美元救命钱）。
在这场峰会上，徐新留下一句在圈内流传甚广的话：“互联网电商这些，不过只占社会零售总额的10%，剩余90%就会是生鲜。所以未来得生鲜者得天下！”
这一年，联想前高管徐正创办的每日优鲜，天使轮融了500万美元，又拿到腾讯和浙商创投的2亿人民币；高瓴和红衫则看中了爱鲜巢，押注7000万美元；天天果园拿到京东的7000万美元；IDG领投多点生鲜1亿美元；中粮的“我买网”获得百度、泰康人寿等2亿美元的融资。
“得生鲜者天下”的说法在VC领域迅速成为共识，资本开始在这个蓝海里激烈厮杀。
对于账面拥有100个亿的人来说，想要的不只是赚钱，徐新创立今日资本的目标“就是要build business for China，去找到中国的伟大公司。”二十余年的投资经验，使她相信前置仓模式会颠覆互联网生态。2015年开始，徐新的三字箴言“我投你”，在生鲜电商前置仓广撒网。
最早徐新见U掌柜祝鹏程，商业计划书都没准备的他，第一次见面就听到了徐新的三个字：“我投你。”祝鹏程当时需要600万美元，徐新直接甩出了1000万美元。
徐新笃定生鲜电商必会出现杀手级创业者，后来又投资了谊品生鲜、兴盛优选、邻邻壹以及叮咚买菜。
前置仓是距离消费者最近的地方，这种模式下能够满足30-60分钟送货到家，一度被认作生鲜电商的最优解。
除了今日资本，对前置仓同样看好的还有高榕资本的陈耀昌。陈耀昌曾是沃尔玛中国的首席执行官，主导过沃尔玛中国转型，他让高榕也成为了叮咚背后的金主。
叮咚买菜成立的短短2年，收获了8轮投资，囊括了包括今日资本、高榕资本，红衫资本在内的一众明星股东，总融资金额超过2亿美金。
而另外一家北京起家的前置仓每日优鲜，则在四年内笑纳了四轮投资，从腾讯，到高盛、老虎基金，总金额超过50亿人民币。
相比之下，高瓴在这场浪潮中谨慎很多，只投了三个项目：爱鲜蜂、呆萝卜、美菜，但金额却都不低。
2018年10月10日，资本的追捧一度达到高潮：一天之内三笔过亿融资。从阿里腾讯，到红衫高榕今日，每个留在赛道上的玩家背后都有大钱支持。由于买菜的日常行为，给生鲜电商带来高频刚需的属性，如果能够垄断这一流量入口，就能对其他品类进行引流。
资本太相信生鲜电商，坚信这是下一个互联网生态的钥匙，这个钥匙能够打开一扇价值四万亿的门。这个角度看，砸个几百亿又能算什么呢？
04
2019年胡润中国潜力独角兽的名单里有两家生鲜的名字：叮咚买菜和呆萝卜。呆萝卜这个名字虽憨厚，但凭借节节升高的App打开率成为了盒马、叮咚、每日优鲜们的假想敌，也成了高瓴支持的对象。
因此，CEO李阳开会最常提的一句话便是：“呆萝卜什么都缺，但绝对不缺钱[3]。”
打脸很快就到。2019年11月28号深夜，一百多个从杭州跑来呆萝卜合肥总部的员工，冲进了李阳的办公室。这些员工被拖欠了两个月的工资，而杭州分公司总经理却连夜跑路。
此时，呆萝卜已经拖欠员工三千多万，这还不包括欠供应商的1.5个亿，门店充值及合伙人保证金1个亿。
李阳为了安抚连夜跑来追债的手下，给出两个方案：一个方案简称“耍无赖”，反正公司要钱没有，要命一条，账上就一百万，破产五千人分。方案二简称“耍无赖Pro”，所有的工资延迟一年发放[3]。
还买二送一地给了个开玩笑的方案：手上还有三辆车，卖了可以抵500万，给你们发工资。
按理说，呆萝卜的社区自提模式是烧钱最少的一种模式，所以呆萝卜的问题跟ofo类似：与其说是赛道问题，不如说是管理问题。
比如公司核心高管似乎很多都是创始人亲信，还有大量白拿钱不干活的外包员工，这直接导致各路投资方对呆萝卜账目存疑，停止追投。
然而出问题的不只有社区自提模式呆萝卜，甚至连曾经最被看重的前置仓模式，2019年突然成为众矢之的。
曾经发誓绝不沾染前置仓的盒马，面对资本对于前置仓的热捧，使得侯毅开始自我怀疑，迷茫之际尝试前置仓的“盒马小站”。
2019年，侯毅对80个前置仓运营测试，然而却发现这种模式除了“快”，没有任何优点。烧钱不盈利只能让侯毅无奈放手：“前置仓是一道做给VC看的伪命题。”
由于前置仓受限于场地规模，商品sku受限，消费者每单购买的价格也停留于50-60元左右，难以突破。
这导致前置仓对订单量有相当高的要求。由于仓库的固定成本和引流成本，每仓日均能做到1200单以上才能够实现盈亏平衡，然而疫情前头部企业日均750单都难以达到。
而前置仓到底能不能赚钱，逐渐变成了一套变量无穷多的公式：利润=客单价×订单量×毛利率-经营成本。这里面牵扯到损耗率、履约效率、复购率、人力成本、水电费、店面租金、耗材、折旧摊销等数不清的变动因素。 这最后导致：没人知道新开的前置仓会不会赚钱。
而盒马“店仓一体”也在规模化复制这方面遭遇问题：很多房价3~4万的省会城市，消费能力却只能支撑一两家店。
在其他领域的互联网公司都在疯狂下沉的今天，盒马的快捷与便利似乎难以打动三四线城市那些时间充裕、价格敏感、习惯把逛菜市场当消遣的消费者们。
2019年，埋葬了二十多家生鲜电商。高瓴、IDG等资本投资数千万的鲜来多，2019年11月死于资金链断裂；融资三千万的青年菜君，在盈利前夕被投资方撤资；前置仓生鲜赛道第五的吉及鲜，宣布融资失败，其创始人毕业于哈佛商学院，高管多来自京东、永辉。
2019年年底，基本所有机构停止了对生鲜领域的投资，曾经追逐得有多疯狂，如今了断得就有多绝情。
四千多家追随生鲜电商风口的入局者，只有1%实现盈利，剩下99%裸奔烧钱。每日优鲜创始人徐正比较实在，他对生鲜电商行业这样评价：“撅着屁股捡钢镚。”
烧了五年的钱，难以烧穿这“最后一座堡垒”。时间指向2020年，生鲜电商迎来了令人目瞪口呆的转机：全社会的黑天鹅，居然变成自己行业的及时雨。
05
2019年末还处在生死边缘的生鲜电商，被突如其来的新冠疫情救起。
叮咚买菜订单涨幅超过300%，每天新增用户4万以上，清晨5:30营业就被一抢而空；盒马高峰时秒抢的难度和双十一不相上下。
绿叶菜成为一线城市的信仰，生鲜电商则成为信仰桥梁的援手。市场对于生鲜电商产生了幻觉：生鲜电商的第二春到来了，即将涅槃重生。
从数据上看，餐饮行业每年要消耗1.9万吨生鲜产品，这部分需求在疫情期间几乎全部转化成了C端消费者的量。
而菜市场和超市供应的生鲜量（均超过1万吨），又被生鲜电商承接过去相当的一部分。两者一叠加，就催生了像叮咚买菜GMV成长8~10倍的漂亮数据。
情况看起来很妙，但现实却未必美好。
突发的流量对于电商行业来说意义有限，疫情结束之后，多数人会重新回到之前的生活习惯：对于不下厨房的消费者而言，疫情前没时间做饭，疫情后恐怕也没时间做饭；对于常下厨房的消费者而言，菜市场仍然可以解决大部分需求。
更重要的是，无论疫情带来多少流量，都无法改变两个核心的问题：供应链和体验改善。
生鲜的即时属性要求很高，它不像手机电脑一般，能够成为工业化标准品，长期保存，前一天进货的绿叶菜第二天就会蔫掉。
因此生鲜的易坏高损耗的天然属性，就永远无法像标品一样突破时空的限制，充分发挥互联网优势，从而形成规模效应后，对产业链进行重塑。
供应链这座大山，首先就决定了生鲜电商的议价能力。提高效率的本质，是看谁能控制或者创造最好的供应链。
而生鲜电商的供应链的建立仍处于发展阶段，损耗率高达8%-10%，成本加价率53%-90%，事实上连顺丰都是在成立了24年后，才摸索出如何运送一颗樱桃。
生鲜电商在供应链最重要的环节是仓储物流，只有两条路：自营或第三方合作。
自营是条烧钱不归路：供应链每增加一个流通环节，物流成本上升25%，而冷链的运输成本又远高于普通物流。
如果选择合作，如顺丰、京东等第三方，存在冷链基础建设不完善的弊端。
供应链其实是成本居高不下，最后拖垮资金的元凶，但需求方面还有一个核心问题需要回答：对于6亿1千的广袤中国来说，生鲜电商带来的体验改善足够高吗？
跟传统电商带来的价格和体验的震撼不同，80年代开始的“产地批发-销地批发-超市农贸菜市场”体系建设，已经催生了一张成熟便利的网络，生鲜电商带来的边际体验改善并没有资本想象的那么高。
这或许才是经过6~7年的烧钱后，生鲜电商仍然只占到行业3%份额的核心原因。
少有人意识到的是，生鲜链条的两端，连接的都是最普通的人：在生产端是无数靠天吃饭的菜农果农养殖户，在消费端是每天柴米油盐酱醋茶的老百姓。
我们看到了无数O2O的结局：寡头垄断，无数岗位消失，消费者并没有真正地获益。希望这种结局，不要出现在生鲜身上。
2020年6月12号，经历了疫情考验的新发地再受重击，出现了新冠阳性患者。这导致了一番冰火两重天的景象：一方面，在京的生鲜电商们纷纷加紧备货，摩拳擦掌；另一方面，无数新发地、京深等市场的商户拖着大大小小的存货，黯然撤出。对他们来说，这场冬天远未结束。
京深市场黯然离去的商户，2020年6月13日
坦白讲，如果做不到大幅改善产业效率和用户体验，那笔者作为一个生鲜消费者，宁愿把那些资本和互联网公司想从我身上赚的钱，让给那些起早贪黑摆摊卖菜的普通老百姓们。
