坦白说，直到瑞幸“自爆”财务造假之前，我都属于看好瑞幸的一派。
虽然瑞幸于我而言，并无任何的利益关系：它既不是我的客户，我也从来没有买过它的股票。
而仅仅是出于投行思维习惯，我天然的喜欢创新者，喜欢挑战者。同时，也真心希望一杯高性价、便捷又不失调性的商务咖啡能够成功。
特别是当瑞幸19年三季报披露门店层面实现“盈利”，且各项主要业务指标都明显提升优化的时候，我兴奋不已，还写了篇近万字的文章为它打call。
然而，瑞幸最终却以如此可耻的方式失败了……
我们相信，如此恶劣的造假行为加上当下特殊的大环境，公司管理层及其他相关责任人都将被严惩，并且永远的钉在历史的耻辱柱上。
不过最近我也一直在问自己，事到如今除了对瑞幸踩踏式的“讨伐”，或是事后诸葛亮般的点评之外，我们还能做什么？
情绪表达是如此的廉价，而理性和智慧总是如此的稀缺。
世界是灰度的，商业更是复杂的。一件事情最终的结局，除了一个个所谓的关键决策之外，一定也还掺和运气的成分，譬如黑天鹅事件。
因此，任何情况下关于未来商业的预测都是讲概率的。而我们也总是在根据每次的“打脸”，来修正完善自身的商业预测模型，实现成长。
应该说，这次的瑞幸事件，给我个人带来了入行以来，商业分析逻辑上的最大冲击。
今天，我们再对瑞幸发展过程中的关键战略抉择，进行商业复盘，分析其中成败得失，绝不浪费如此“经典”的商业案例，如同我绝不浪费任何一张3.8折的优惠券一样。
01 starting with coffee
时至今日，我们依旧认为，瑞幸选择从咖啡切入是一个非常正确的战略决定。
咖啡是餐饮业
最性感的细分赛道之一
No.1
市场空间足够大
虽然瑞幸关于中国现磨咖啡市场增速的描述，确实存在过于乐观的情况，但是国内如此庞大的人口基数已经决定了，即使在较低渗透率和增长率的情况下，需求总量依旧是一块诱人的蛋糕，况且现磨咖啡逐步替换速溶咖啡是必然趋势。
而且，基于我们对众多奶茶爱好者的了解，大部分情况下她们对奶茶的需求并非源于所谓的咖啡因功能性摄入。因此，饮用奶茶和咖啡并没有冲突，不会产生侵蚀效应（cannibalization）。
此外，咖啡消费的场景也非常多元化，咖啡店、办公室、家等等，都有巨大需求。
No.2
整个产业链发育足够成熟
咖啡业的整个产业链发育非常成熟，工业化、标准化也做的非常好，而标准化和工业化是餐饮零售业态做大的底层逻辑支撑。
No.3
咖啡品类的优质属性
有赖于成瘾性特质，咖啡具备高频刚需的特点。某种意义上来说，咖啡还具备社交、甚至文化属性，因此整个品类的毛利率也非常好。
现磨咖啡市场 目前主流成功玩家情况
No.1
以星巴克为代表的空间社交派
（高ASP +大门店）
可以说，星巴克是整个现磨咖啡赛道内最成功的玩家，也是国内空间社交大店模式唯一的成功者。同时，强大的品牌势能和优质商业点位的占据等，决定了其霸主地位短期内难以被撼动。
然而，有几个事实和趋势也确实值得我们关注：
（1）在星巴克，主要订单贡献不是来自堂食，而是take away；
（2）一杯定价30+元的咖啡，对于绝大多数消费群体而言都是偏高的，特别是在经济下行周期的大趋势下，而且星巴克在中国大陆的定价，高于包括美国本土在内的绝大多数市场；
（3）在原材料成本不超过5元的情况下，星巴克最终的净利率其实也不高，因为星巴克的一杯咖啡还需要为高昂的房租、装修、人力等成本买单；
（4）星巴克在中国卖的最好的是星冰乐、含奶的拿铁系列等不能称为真正咖啡的“糖水”；
（5）星巴克的店型决定其门店数天花板可见，事实上星巴克的单店增长从18年Q3开始，也出现下滑趋势；
（6）星巴克的品牌调性不一定能吸引95后，特别是在国潮兴起的大趋势下。
No.2
便利店咖啡
（低ASP +共享空间）
便利店咖啡的优势主要在于：
（1）门店数量上的覆盖密度比较好，特别是在一线城市，足够便利；
（2）在鲜奶等方面有明显的供应链优势，再加上优质咖啡豆和高档咖啡机设备，出品一杯具备一定品质的现磨咖啡有保证；
（3）卖咖啡的边际成本，在店租、人力、营销甚至部分设备上能被充分摊薄，因此咖啡的终端售价非常有竞争力，满足了大量功能性追求者。
然而，便利店咖啡可能在品牌调性上有所欠缺。你很难想象一群人在开会的时候，点上一杯罗森或全家的咖啡，而且也确实存在便利店尚未覆盖或很难覆盖的区域。
此外，卖咖啡也非便利店的主业，整个投入程度还是有限的。
No.3
完全不同的瑞幸模式
（中低ASP +小空间）
事实上，这种模型在奶茶赛道已经被验证成功，比如一点点和coco。而瑞幸凭借相比星巴克非常“实惠”的定价，相比便利店咖啡略高一筹的品牌营销策略，使其真实的吸引到一批咖啡小白用户和刚入职场的年轻人、学生党。
然而我们认为，这种“一点点奶茶”模型最终跑通的核心成功要素有：
（1）门店日销倍量足够
在中低客单价模式下，低单量根本没有办法支撑门店的各项固定支出，事实上像一点点这样的优质奶茶品牌，确实也做到了平均单店日销600杯以上。然而，瑞幸的真实有效日销和价格，似乎一直在一个比较低的水平。
（2）尽可能的降低房租、人力等成本
一点点和coco都选择了合营或加盟的模式，使得选址风险、房租、人工成本等基本都让加盟商承担，还充分利用了个体户的社保和税收优惠等。
而瑞幸出于迎合资本的需求，采取了全部直营的重资产模式，这使整个运营成本大大高于一点点等奶茶品牌。
（3）控制外卖销售比例
一点点等奶茶品牌也有一定的外卖占比，但外卖的客单价相对较高，也会收取额外收取配送费等。
此外，即使奶茶的配送时效要求没有现磨咖啡这么高，外卖业务带给奶茶行业的实际利润贡献还是远小于堂食和自提。
因此，一般奶茶门店都会有意控制外卖销售占比，把外卖作为自提产能不足时的补充。
同理，在瑞幸模型中，自提销售比例的提升非常重要。
事实上，中国大多数的写字楼禁止外卖上楼，白领即使定了咖啡外卖，依然要到楼下取货。而瑞幸“快取店”模式的精髓，就在于提供和外卖类似的体验——下楼取货，却不需要承担外卖成本。
数据显示，瑞幸咖啡快取店在2019年三季度的比例，已经占其整体门店的93%。
同时，我们认为，瑞幸早期从所谓的外卖咖啡起步，既是无奈又是睿智的决定。一杯免费外卖咖啡，让新用户对新品牌的尝试成本降到最低，同时获得了一个真实下载的APP用户，怎么看都是一个非常划算的事。事实上，瑞幸咖啡App的排名在苹果App Store排行榜上，也长期远超星巴克。
此外，不可否认的是，星巴克也确实因为瑞幸而做出了很多的应对措施，比如推出“在线点、到店取”的啡快业务以及专星送服务等。
因此，我们认为，现磨咖啡赛道有模式创新机会，只是瑞幸在具体落地新商业模型的过程中，存在一些问题。
02 烧钱模式
过去辉煌的互联网上半场创业时代，一个个烧钱带来的所谓的“独角兽”，让我们对于烧钱模式习以为常，甚至痴迷。
然而，企业存在的意义终究是为客户提供产品和服务。这也意味着企业不仅要为客户提供他们所需的产品，而且要以尽可能低的成本提供这些产品。
因此，企业只有满足客户对高性价比产品的需求，才能为客户和社会创造价值。而客户价值是客户对产品效用的主观评价，反映在价格上；社会净值等于客户价值即价格减去成本，体现为企业的利润。
曾经有位投资人很犀利的指出：“只有产品没做好，才会变相贿赂客户。”
在瑞幸披露的单店经营模型中，是不包含营销支出的。也就是说我们日常获取的咖啡优惠券、各种广告等支出，均放在总部层面进行核算，门店成本则仅包含原材料、房租水电、人员工资和固定资产折旧等。
所以，如果将瑞幸的营销及推广支出分摊到各门店，其平均每个单店的净利润为-15%，意味着门店每销售1亿元，就会亏损1500万。而星巴克在财报中，会将营销费用作为运营支出分摊到各门店，但即使如此，平均每个单店仍可以保持10%的净利润率。
可见，瑞幸的补贴虽然带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度。在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱不认人（当然，消费者确实从来就没有对品牌保持忠诚的义务）。
03 互联网新零售咖啡
2014年左右，所谓的互联网思维概念在国内创业圈兴起，一批互联网企业以颠覆者的姿态出现在各个传统行业。
而瑞幸咖啡一开始就被打上了互联网新零售咖啡的标签，瑞幸管理层也一直是以降维打击的姿态杀入现磨咖啡市场。
客观来讲，移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟，以及一线城市发达的即时物流体系的建立，都为瑞幸的“互联网打法”提供了支持。
据Fast Company（美国三大权威杂志之一）发布的“2020年全球最具创新力的50家公司排行榜”，瑞幸成为唯一一家上榜的中国公司，排名17。该杂志给出的在榜理由也很简单：一家靠数据驱动连锁咖啡行业变革的企业。
确实，一面是绝大多数的咖啡、茶饮公司，还处在以个体户+人工收银点单等原始方式经营的时代，另一面是彼时连星巴克这样的巨头们，都给人一种糟糕的数字化体验。瑞幸则自一开始，就在用户、供应链、门店运营这三个关键环节实现了数字化驱动，这对于提升用户体验、提升公司运营效率等具备重大意义。
可以说，瑞幸咖啡的出现，显然加速了星巴克的数字化进程。自2017年以来，“数字化创新”已数次被星巴克CEO级别的高管提及，而数字化创新所涉及的层面，也已从简单的移动支付，深入到前后台业务的运营、零售业务管理、库存管理，以及对供应链的优化。
因此，某种意义上而言，要不是瑞幸的出现，星巴克或许还是那个自我陶醉的咖啡王者，不会进行如此激进的调整和变革。多年以后，回望过去这两年，星巴克的CEO们一定会记得，那些瑞幸教它的事。
当然，创新永远是手段而不是目的。瑞幸所在的餐饮零售业，也不具备所谓的梅特卡夫效应or双边市场效应，只是在线下采购、分拣、配送等环节，具备一定的规模效应。
但瑞幸一直披着迷人的互联网科技外衣，也自诩互联网公司，因此整个门店的运营效率被严重高估，成本被严重低估，最要命的是夸张的互联网式高估值，也让瑞幸管理层变得更加的贪婪和浮躁。
事实上，近些年来，线上与线下的进一步融合，也在不断证明互联网思维并不是颠覆一切、横扫一切的神兵利器，而传统的商业营销和管理体系，依然有着不可动摇的核心力。因此，互联网的很多打法和关键点值得餐饮企业学习借鉴，但也需要掌握好度，毕竟餐饮零售业有其自身独特的规律法则。
另外，说句题外话，因为我一直认为瑞幸是数字驱动，而造假需要在IT、税务、审计等方面多维度配合，导致我认为瑞幸财务造假的可能性很低，因此一度对于瑞幸披露的所有数据都高度信赖，这也是我今后需要反思的。
04 蒙眼狂奔
据说有一次贝佐斯问巴菲特：“你的投资理念非常简单，为什么大家不直接复制你的做法呢？”巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”无疑，等待的时间是漫长并痛苦的。
而快，正是写入瑞幸基因里的东西，也是让其自身颇具争议的话题。
我们之前分析过，瑞幸确实必须要快。因为门店密度足够高，是其模式成立非常关键的因素。而且要成为很多小白用户的第一口咖啡，瑞幸就需要抢占更多的“优质”地位。因为只有点位密集才方便自提，才能最快的占领用户心智，才能摊薄物流成本等。
然而，可惜的是，瑞幸的快最终被证明是没有质量的快，最后演变成为了开店而开店，为了拉新而拉新。
同时，为了追求所谓的绝对门店数量增长等显性数据，彼时财大气粗的瑞幸忽视了内部组织力建设，忽视了合规经营（小鹿茶特许经营瑕疵、部分门店消防等），甚至容忍放纵了腐败。
瑞幸的快取店在选址上堪称见缝插针，写字楼大堂、酒店大堂，甚至临街只留一个小门，门店开上二楼的情况都不鲜见。而且，很多门店的装修、动线设计都存在问题。
据悉，当初瑞幸在招聘选址人员时，也曾招聘了很多非相关专业和工作经验缺乏的大学生，结果严重影响了工作推进的质量。
网上有一位白领抱怨道：“一条街的两旁，7家瑞幸咖啡店，没错，这就是我办公室周围的咖啡店。”
根据燃财经的报道：
早期圈地的过程中，对于高于市场价20%也要新店，押2付3，五个月房租都交了，主管突然说不开就不开了，最后租金只要回来一个月的，钱说扔就扔了。
还存在严重的腐败问题，比如报店人说，“这个店有20万转让费”，或者“需要10万电量增容费”，主管直接就说“交”；故宫店的合同我看过，签的是180万，再加36万介绍费。这些就是自己给自己要钱的名目，从最初的暗箱操作，到后来明目张胆地上报。
花钱大手大脚，混日子的人多，对于门店审核也存在上级把关不严。开发人员提交的一些明显高于市场价格的选址也被主管审批通过。
每个人平均每两天就能选定一家店，也就是说，每天大概有30家门店报给主管审核。主管一天就干这一件事了，没有时间去实地看。
比如有人报了一个在写字楼一层男卫生间的店，只写地址，不写具体情况，主管也就通过了。通过之后，营建实地去看场地，发现坑儿还在那儿，物业说，你们把坑抹平了，地方就归你们了。即便女卫生间还在旁边，营建也不会说什么，因为他也有快速开店的任务。
就这样，门店位置的合理性和成本等都被抛在了一边，这对于一家宣扬大数据选址和以门店成本重构为荣的公司而言，不得不说是一种讽刺。
我想，唯一可能的解释是瑞幸管理层被《闪电式扩张》中毒太深。
链接：里德霍夫曼提出了在公司闪电式扩张过程中，无论是管理还是财务，亦或是采购，都可能是非常混乱的。创业者要做的就是接受这种混乱，并且借机改正它。
此外，尘光研究质疑瑞幸原材料采购数据，因为瑞幸在2019年IPO招股书中的原材料供应商，与2019年12月底增发的招股书中的供应商存在不一致，并且质疑存在以劣质咖啡豆充优质咖啡豆的现象。
而且，根据华创证券拆解的数据，瑞幸财务模型中原材料成本占比极高，远高于星巴克，不排除存在原材料关联交易可能。
任正非有句话说的非常好，规模是优势，规模优势的基础是管理。规模化不可能自动带来低成本，盲目的规模化更不可取，规模化而且规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。咖啡赛道王者星巴克历史上也出现过由于过分追求门店增长，反而让其业绩出现连年下滑的重大危机。
可见，零售生意最忌讳的一点是线性外推，缺少护城河的规模扩张快，坠落就更快。
05 多元化的迷失
实际上，瑞幸在发展过程中，多元化问题也是一个极具争议的话题。
产品层面上，瑞幸从咖啡起步，逐步纳入轻食、零食、周边，再进军茶饮；业态层面上，从线下零售突入无人零售。更为诡异的是，今年二月新冠疫情肆虐之时，天眼查信息显示，瑞幸经营范围竟然增加了“零售药品”一项。
很多人也都感慨，瑞幸每宣布进军一个新的领域，都能带动股票的大幅上涨。
但反思瑞幸多元化经营之路，我们可以得到的经验教训是：
1、在主业都还没有取得绝对领先地位的情况下，急于推出多元化一般都有问题。
2、多元化经营不能脱离协同效应
瑞幸咖啡的很多新业务与其本身的主营业务关系不大，很难运用此前积累的资源和竞争力。全新的方向，意味着需要重建团队、整合资源，更需要大量的资金支持，还要面对具备经验的竞争对手，作为“新手”似乎难有什么优势。
3、保持对单店模型的尊重
去年，瑞幸高调宣布进军茶饮市场，然而茶饮的整个供应链和门店动线设计要求等，都与咖啡存在很大的不同，特别是以喜茶为代表的鲜果茶，对于供应链是非常大的挑战。
而瑞幸却坚持在更适合做咖啡标品的单店去做小鹿茶，结果便是小鹿茶推出的茶饮，不仅远远落后于喜茶这样的新式茶饮，甚至还不如迭代进化后的一点点和coco。
至于面包等产品，就更加尴尬了。因为求快，门店都是基于“模块化”设计而成的，起初设计时也没有考虑加热设备，这就导致其面包类产品的味道比新鲜烘焙或加热的，都要差得多。
此外，瑞幸的很多零售产品完全依赖于第三方，产品缺乏差异化和竞争力。
然而，第三方提供的零食，也广泛存在于其他零售渠道，价格往往还更便宜（这对瑞幸的大部分属于价格敏感性的客户很致命），如线上电子商务平台、线下便利店等。因此，与这些竞争对手相比，瑞幸的地位要差得多，规模小得多，产品SKU非常有限，供应链和库存管理专业也水平低下。
实践中，不断的有餐饮零售企业在追求多元化，希望提供更多的产品及服务，以获得更多的客群，结果却最终带来了边际效率的不断递减。
最后，感谢瑞幸的优惠券，也“感谢”瑞幸教会我们的事。
重点参考文献：
1、《专访熊猫资本创始合伙人李论：依旧看好瑞幸的底层商业逻辑》，来源亿欧网
2、《瑞幸：做不好当下，看不到未来》，白歌，来源笔记侠
3、《独家 | 5位员工讲述：造假风暴中，我所了解的瑞幸咖啡》，来源燃财经
4、《瑞幸真是割美国韭菜，补贴中国人喝咖啡吗？》，来源DannyData第4集
5、《商业的本质和互联网》，作者许小年
6、《尘光研究：关于瑞幸咖啡严重财务造假与业务造假的研究报告》
7、《浑水做空瑞幸研究报告》
8、《华创证券：深究勾稽、常识与逻辑-归纳现制饮品业研究心得》
9、《星巴克：那些瑞幸教我的事》，来源虎嗅APP
部分图片来源于：尘光研究报告、华创证券研报、瑞幸发布会、网络等
