喜茶聂云宸与营销创意公司华与华老板华衫的隔空争论，成为近期业内的重磅。
争论的火力点主要集中在：
1. 企业的规模有没有一个合理的边界？
2. 标准化与个性
3. 调性对品牌有没有价值？
1 企业的规模有没有一个合理的边界？
7000＋与400＋，这是有关企业规模，被引用的两个数据。
对于“规模论”，聂云辰也回应称，“规模还包括收入和利润”。 他认为，只从店铺数量上进行比较并无意义，还要看品牌的收入和利润规模。
部分业内人士在参与讨论时，也发出这样的疑问：企业的规模是不是越大越好？存不存在一个合理的边界？
有业内人士引经据典分析：根据生产成本理论，在一个较长时期内，随着企业生产规模的扩大，平均单位产出成本趋于下降(见下图1)，但这种下降不是无止境的。
下降到一定程度，长期平均费用曲线逐渐变平，此时，生产规模进一步扩大，平均单位产出成本不变，若再扩大，平均单位产出成本转而逐渐上升。
还有另外一种情况： 在企业规模扩张的初始阶段，其规模收益是比较明显的，但扩张到一定阶段即A点时，在各种内外制度环境不变的条件下，企业的规模达到了它的顶峰，如果继续扩大，会导致收益下降，即出现规模不经济状态。
部分业内人士还搬出了诺贝尔经济学奖得主R·科斯的观点：
企业是有边界的，不是越大越好。企业应根据行业、市场、地域等不同而选择其最佳规模。宜大则大，宜小则小。
从企业经营实践看。企业盈利能力与其生产和资本规模并非一定成正比例关系。 生产规模小的企业不一定盈利能力就弱，竞争能力就低；相反，在某些产业领域，小企业的盈利能力比大企业还高。
例如，美国的制鞋，纺织行业，甚至某些机械电子行业的分支部门，中小企业的盈利能力一般都高于大企业。在办公和计算机部门，大企业最高的投资收益率为26.6%，而小型企业为88.1%；在数控机床部门，大企业最高的投资收益率为25.8%，小企业最高达126.9%。
2 标准化与个性的矛与盾？
自20世纪初,美国人亨利·福特首先采用流水线生产方法实现大规模工业化后，“标准化”与“个性化”就始终是一对矛盾。
“标准化”解决了快速复制的难题，能够完成成规模和大批量生产，但它刻板严谨、循规蹈矩，缺乏灵性和个性。“个性化”往往能够我行我素、标新立异，但成本高、效率低。
回望茶饮20多年的发展，“标准化”和“个性化”也是轮番较劲、互为抬升的过程。奈雪创始人彭心在接受媒体采访时也提到：稳定性是未来竞争的关键项。
发源于台湾的珍珠奶茶饮品店，起初就是家庭作坊，纯粹个人的手工制作，本源本味。随着产品被认可、消费需求扩大化之后，门店扩展要做加法，实现“1→10”、“10→100”的过程，产品也需要能够快速复制，这时候SOP应运而生。
生产流程中的一些基本要素和动作被解析、被复刻，并实行数字化管理，这就保证了门店规模化后，产品能够实现一致性。从这个维度上来看，没有SOP管理，就没有现在大型连锁企业的存在。
当然，在大规模的标准化之后，食品饮品中的某些本源性的灵感和个性会流失，这也是被消费者广为指责的一个问题。
茶饮从1.0时代到现在的4.0时代，凡为市场参与的主体，不仅仅是头部品牌，都是这一对矛盾的问题解决者和答案提供者。
他们分别从供应链、工具技术（封口机、萃茶机、大数据中台等等）和管理上努力做到二者的最大化平衡。
所以，我们现在经常能听到两个比较时兴的名词：“标准个性化”和“个性标准化”。
所谓标准个性化就是以标准化和多样化为基础，通过面向顾客的细节改善，使产品和服务在最终销售环节上能更多地融合顾客需求，给客户提供更多切合个体本身的服务。个性标准化，是指将个性化的需求转变成标准，以最大化地满足消费者的需求。
“标准化”与“个性化”，看似一对矛盾，实质是互相促进的关系。
3 调性对品牌有没有价值？
大多业内人士，所谓的“逼格”和“调性”对品牌的价值是确定的，也是必需的。
他们认为，从正餐到小吃，再到饮品，近几年都有一个消费升级的过程。无论是产品，还是情趣以及社交供给都在提升。
大陆市场，茶饮业20年的发展，从街头小店，到品牌化，到公司化也在演进这个过程。星巴克的个案，也在说明“美”也是一种生产力。
当然，对于不同的品牌定位、不同的分级市场，“调性”也需要分而划之、对症下药。
本质上讲，茶饮生态犹如一处森林，保持生物的多样性，乃为长远发展之策。
