眼下，店长对饮品门店有多重要？
带团队、带新人、保营业额、执行总部的规定， 特别是疫情之后，营业压力大、人员变动也大。而眼瞅着，旺季来了。
如何激励店长， 能激起他们的干劲儿？
本文原作者应仲秋，是前呷哺呷哺人力资源与行政副总裁，先后从业于百胜集团、吉野家、呷哺呷哺。有效激励店长，我们听他讲讲。
01 海底捞的店长，为什么有干劲儿？
店长的收入，无论业态，一般都是由固定月薪+绩效奖金（或利润分红）+岗位补贴等组成。
疫情期间，许多企业可能会执行给店长发基本工资或最低工资或基本生活费的政策。
而当前，如何将业绩恢复与店长绩效奖金相连结，是需要思考的关键。
门店，是品牌的生命线，图片来源@喜茶
如何通过技术手段，把希望达成的效果，转化成可以操作的激励方案，不同类型的企业通常会采用不同的方法：
规模化的外资和境外上市连锁企业，注重激励的平稳和可控性，通常会根据考核因素的重要性辅以权重，算出一个绩效系数，以激励的目标奖金为基数，进行考核发放。目标奖金通常是店长固定月薪的15%-50%不等。这种方法的优点是平稳、可控和可持续性，缺点是激励力度略显不足。
中式餐饮和创业型连锁企业，则更注重激励的力度和短期有效性。 要求简单、直接，奖惩分明，需要和门店的经营结果直接关联，因此，经常采用销售、利润提成或利润分红作为奖励基数，并期望通过考核起到奖勤罚懒、淘汰落后人员的作用。
以国内三家香港上市企业为例，三家企业激励方法有所不同，但都和销售、利润等业绩的表现直接关联。
1、吉野家：餐厅利润分红
餐厅分红利润=（截止当月累计营业利润-去年同期累计营业利润-当年已享受奖金的营业利润）×40%。
其中，餐厅经理享受分红的50%，其余50%由餐厅经理授权分配。餐厅管理的各项要求在分红前提条件中进行约束。
优点： 较好体现餐厅经理作为模拟老板的角色。
不足： 餐厅人员培养和发展会受到一定的影响。
2、呷哺呷哺：销售提成激励
餐厅当月奖金=餐厅当月实际销售额×奖金计提比例×餐厅规模系数×餐厅综合绩效系数。
奖金计提比例根据客流、销售的业绩指标达成确定，餐厅规模系数是依据月均销售分档确定，餐厅综合绩效系数则是综合餐厅营运和各方面的管理要素评分确定。餐厅管理组和服务组的奖金分开计算。
优点： 考核考虑要素比较全面，大餐厅经理奖金收入较高。
不足： 激励力度因为要素多而相对不足。
3、海底捞：门店净利润分红
店长可以根据自身培育徒弟开店的情况，或选自己经营门店利润的2.8%提成，或选择自己门店利润的0.4%、徒弟所管理门店利润的 2.8-3.1%，徒孙管理门店利润的1.5%。
由于海底捞门店的年销售通常在3000万以上，因此店长的月收入远高于行业水平，但同时又用门店价值评估和PK机制对店长进行要求和制约。
海底捞的激励和管理模式是以店长为核心的激励和管理 ，把正常应该由企业承担的人员培养、选拔、辅导等都放在了店长身上，因此后台的组织和发展相对薄弱。
海底捞的成功，使得其激励模式成为国内许多餐企业学习、引进的机制，但海底捞这种模式是基于十多年的门店均衡发展、品牌优势、文化沉淀基础之上，其他企业简单照搬，肯定会水土不服。
一方面是单纯拉高人力成本并没有翻台率和同店销售的增长，另一方面是让店长看不到发展的希望，同时带来整个组织的动荡。
02 拉升营业额，有哪些直接有效的激励法？
在这里，我们借用“与经营业绩直接关联”的激励模式，为大家提供营业额恢复、拉升时期，一个门店的店长激励方案参考（具体操作，需要根据门店实际情况来应用）。
1、门店月度绩效评估
2、门店月度绩效等级
将门店整体的每月绩效评估成绩从高到低进行排名，并按照排名高低确定绩效等级，辅以不同的绩效奖金系数。
3、店长月度绩效奖金
店长月度绩效奖金=（门店可控利润*分红比例）*绩效奖金系数。
其中，门店可控利润是指门店销售收入在除去门店主营成本，以及各项可控费用（包括人工、水电气、广告、维修、办公、损耗等费用）后获得的利润。
之所以将门店的可控利润作为店长的奖金基数，是因为这些经营成果是与店长努力相关的。至于不可控的租金、折旧、摊销等应归属到后台支持部门的考核中。
门店可控利润的分红比例，可依据疫情发生前店长月收入的变动部分金额来测算。测算的分红比例是上一年度店长的变动收入总额除上一年门店的可控利润总额。
4、店长绩效的多维度应用
门店的绩效考评结果除了用于奖金的计算，企业根据自身的文化和发展，对于在疫情后门店考核持续优秀的店长，给以晋升发展、培训学习的机会。
对于门店绩效等级连续排名垫底的店长，要在分析原因的前提下，提供改进和帮助；对确不适合疫情过后门店经营的店长进行岗位调整，或者降级使用。
但历经疫情考验，我们对每一位留下来与企业同甘共苦的店长和员工，都要格外给予珍惜， 不因为单纯的某个方面不足而予以简单的淘汰处理。
结语
今年的旺季，对于刚刚走出疫情阴影的饮品门店，是一次新的考验。
一方面，经营中的不确定的因素增加了；另一方面，消费者对价格更敏感，但对品质和新鲜感的要求还在上升。
每一位店长，都是冲在一线的将帅。对店长进行有效的激励，才能让一线门店更有活力和上进心。
当然，激励并不只在于物质层面，许多时候，精神层面的当面鼓励和认同，比物质更能激发大家的战斗力。
你有哪些激励店长或员工的好办法？
