海底捞宣布接班人计划
张勇：害怕沦为企业发展的绊脚石
近日(4月27日)，海底捞创始人张勇发声明称海底捞宣布全面启动接班人计划，表示自己将在10至15年内完成退休计划。
张勇在内部邮件中称，“今天的我们，依然头脑清醒，充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立，早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。
近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。
因此，我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞，业务熟练，又能洞察人性的领导者。”
海底捞对媒体表示，其实解读为退休计划并不准确，主要是未来人才选拔计划，或者说接班人计划。
领导人才接班选拔计划作为一项十至十五年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸。
重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化，为公司的持续发展及高级管理团队的远期退休计划，提前进行人才储备与锻炼。
张勇在信中提到，除了施永宏、苟轶群和杨小丽外的所有员工，都可以参与这一计划，给出了一个让人捧腹大笑的原因：“太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高”。
值得一提的是，这三人是海底捞第一代核心高管团队。
从公开信中，张勇给出了一名合格的海底捞接班人必须首先符合三个最基本的条件：
1）使命必达
爱海底捞，本质是要求其对组织高度忠诚，热爱组织所处的行业和所从事的事业，有强烈的责任感和使命感。
或许未必是组织文化的缔造者，但一定是组织文化坚如磐石的捍卫者、践行者、布道者和传承者；
富足的心态和博大的智慧伴随着勇气和信念，使之每一个细胞都洋溢着探索与创新的企业家精神。
2）业务精通
对业务具有透彻而独到的理解，能够如数家珍一样描述创业历程中发生的故事，并从中提炼真知灼见，在变革与洗礼中笑傲江湖，在实践和复盘中继往开来，在风起云涌时能镇定自若，在傲霜斗雪时能品味苦寒。
甚至能够闭着眼睛勾勒出业务流程中的每一抹线条和痛点，永远不会给人带来“外行指导内行”的感觉。
3）敬天爱人
对原则满怀敬畏之心，对人毫无保留的展现爱与尊重。严于律己，宽以待人；严以律事，宽以待人；
这种爱在细节上可以体现在对亲人、对员工和对客户的同理心，更体现在对产品的匠心独具，对行业的责任担当，对社会的感恩回馈。
一个优秀的领导者让大家对他充满信心，而一个卓越的领导者让每一个人都对自己充满信心。
这些年有关海底捞的各种真实的或杜撰的故事都充分诠释了以上三个特征，这些元素不仅仅是海底捞接班人的基本标准，更是对每一位海底捞员工的成长准则，也是海底捞你学不会的精髓所在。
海底捞接班人计划
是画大饼还是不得不做？
由于海底捞这个接班人计划兑现期长达十余年，被网友戏称“画大饼”。
毫无疑问，这个计划确实能起到激励员工的作用，但是从长远来看，这是一家成功企业平稳过渡的重要步骤。
阿里巴巴创始人马云曾说过：
“ 大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”
所以张勇用10多年时间让企业传承流程化、制度化，最大化规避交接的潜在风险，一点都不长。
马云在18年就公开表示：自己为退休是一个认真准备10年的计划。
今年是中国改革开放42周年，涌现出了一批优秀的企业，但需要注意的是，改革开放初期创业的企业家平均年龄已过60岁，新老交替势在必行，有些人提前布局早早完成交接，还有的人“退不下来”。
66岁的王健林至今仍然冲在一线，其子王思聪还没有回万达准备接班的迹象；
现年75岁的娃哈哈集团创始人宗庆后，在2019年4月提出过“应准备退居二线”，但没有具体的时间表，因为短时间内其女还难当大任；
这样的企业还有很多。
但还有很多优秀的企业通过制度设计早早实现了交替。
2004年，华为引入轮值制，8位高层领导轮流执政，每人半年，希望通过实际结果来找到最合适的接班人选。
其创始人任正非在最近的采访中表示：
"我现在也影响不了华为，我在华为是没有权力的人，权力不在我手里，权力在公司的流程里”，说明轮值制度取得了不错的效果。
而阿里巴巴则是通过合伙人制度来培养接班人，从近日严肃处理所谓的“第二代接班人”蒋凡来看，阿里依旧对这套制度很有信心，不会因某个人很重要就迁就。
美的创始人何享健则摈弃了“子承父业”，选择了职业经理人方洪波作为接班人。
一家企业交接的成败，很多程度上取决于该公司有没有一套先进的人力资源体系。
海底捞张勇显然深谙此道，他曾表示，人力资源体系打造好了，有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。
我们发现，但凡顺利交接并蒸蒸日上的组织，具备以下特征：
a.人才梯队和领导梯队建设系统而连贯；
b.精心设计的组织文化厚重而坚实，并不断更新迭代，形成了企业发展强大的源动力；
c.卓越的组织都善于在组织文化和绩效结果之间把握平衡。
企业该如何打造自己的人才梯队？
那企业该如何打造自己的人才梯队呢？
目前来看，主要有一下几种模式可供参考：
1）能力模型
按照不同的职级和成长阶段安排系统训练，在岗位实践中成长赋能，这也是传统行业惯常采用的模式。
随着时代的发展，这种模式的局限性也逐渐凸显，僵化教条，人浮于事，甚至英雄无用武之地。
2）任务导向
针对具体的项目，开展行动学习，在实战中知行合一，实现学习迭代，人才培养更聚焦，更有针对性，也更具敏捷性和可衡量性。
3）未来导向
结合组织未来发展规划，为新的岗位培养预备人才，对于变革中岗位以及角色的前瞻性和精准靶向定位提出了很高的要求，经常与前面二者相辅相成；
海底捞对接班人的培养借鉴了这种模式。
海底捞目前是店经理、家族长、教练、决策委员会等不同层级的组织架构。
当成为家族长后，收入就会被“限高”，职级会被限制，只有在员工通过换岗磨砺或者内部创业取得优异成绩之后，就有机会晋升至更高的管理层级。
无论哪一种模式，都离不开三个关键要素：品格、能力与文化。
1）品格
美国伟大的传奇篮球教练约翰伍顿的领袖格言最为精辟：
能力让你登上山顶，品格帮你站稳脚跟，我愿意扛起大旗，身先士卒，不相信站在身后，高举皮鞭。
2）能力
这里面的能力既包括专业技能，也涵盖了管理技能和领导力等通用技能。
3）文化的继承与变革
被誉为硅谷文化圣经的《奈飞文化手册》中提到，当下很多管理者花费大量的时间去思考如何创新甚至是颠覆现有的技术和产品，很少思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新。
对奈飞而言，企业文化的重要性再怎么强调也不为过，文化是企业的灵魂。
这就是张勇为何要要将爱海底捞列为接班人标准的第一条，爱的是什么，是文化。
不谋而合的是，微软 CEO 萨提亚·纳德拉在他的著作《刷新》中也反复强调：文化就是一切。真正的变革，依赖于文化变革。
富兰克林柯维公司的高管鲍勃·惠特曼提到：
在你的组织当中，几乎一切都可以复制，包括战略、产品和制度，只有一样东西例外：那就是员工的效能。而提升员工效能的，恰恰是组织文化，它是企业的终极竞争优势。
在面对竞争和挑战，尤其是面对危机和不确定性的时候，组织文化的终极力量可以帮助你度过难关，实现成长跃迁。
总结下，企业培养接班人，打造人才梯队是一个“慢工出细活”的事情，需要企业经营者和HR负责人提前布局，长期耐心投入。
我们也很乐见越来越多的公司布局自己的接班人计划，尽早从“人治”走向“法治”，唯有如此，才能衣钵相传，基业长青。
