随着国内疫情得以控制，复工复产的工作推进，整个社会生活也在慢慢步入正轨。
许多餐饮行业的从业者在疫情前期都积极承担起社会责任，帮助社区居民，关心自身员工。但现在，他们也面临着更严峻的问题：社会消费行为改变了。
如何应对挑战，从而将企业推向一个新的台阶呢？我们认为餐饮零售化就是化危为机的一个重要机会，而且也极具迫切性。
可以梳理一下餐饮行业的现状。
一、餐饮业如何在零售渠道场景满足消费者需求是一个新的万亿级蓝海市场
数据来源：中信研究-吃出来的大生意
2017年中国广义餐饮(包含外出就餐和食品消费)市场规模约合8.2万亿，其中餐饮服务业消费规模4.33万亿（其中正餐消费规模3.27万亿，占比约达80%），通过零售渠道消费规模3.87万亿（其中通过农贸市场+大型商超规模3.4万亿，占比约达90%）。但近10年数据来看，农贸市场份额在不断减少，超市渠道+线上的份额在不断提高。
数据来源：中信研究-吃出来的大生意
通过数据我们可以看出，大家出门吃饭，主要目的还是以正餐为主，买食材回家做饭或快速即食，一般还是会去农贸市场、超市和街边小店。
餐饮业经过30年的发展，行业集中度依然很低，餐厅与零售，都是解决百姓日常饮食的重要平台，但也是两个独立且平行的万亿级的行业， 我们先来看下餐饮与零售业代表行业集中度的的CR5分布（图）
数据来源：中商情报网、上市公司财报及餐饮行业协会
数据来源：零售行业协会及上市公司财报
从这两个行业的集中度分布来看，我们观察到餐饮业96%以上的客户都呈现出零散化、区域化的形态，行业集中度非常低。
目前餐饮企业的市占率最高的也不到1%（以上数据为截止到19年1-6月数据）。过往20年，餐饮产品未标准化导致的中国餐饮业的连锁化率不足10%，而中国零售业态基本都是连锁化的模式，导致的餐饮业与零售业CR5比例的巨大差别。
最近两年，随着城镇化带来的城市生活方式普及，社会生活节奏加快，以及消费者健康意识的提升，餐饮零售化这个概念被越来越多餐饮和零售行业的人士提及和讨论，也使得我们开始观察这两个独立且平行的万亿级的行业可交集的机会，两个行业的边界开始模糊了：
比如盒马里边可以现买海鲜现加工的场景，就是将菜市场加工的环节搬到了零售场景，让消费者可以在超市里吃饭，这就是在零售场景中提供了一个餐饮服务。
再看7-11便利店的鲜食，鲜食是为了满足消费者一日五顿饭的需求，7-11用加热即食的餐饮形态的产品满足了消费者的饱腹需求，让消费者可以在便利店吃饭，也分流了一部分原来准备去小餐饮店吃饭的顾客。
特别是这次疫情的爆发后，餐厅都开始与零售渠道合作售卖产品，餐饮业的产品如何在零售渠道场景满足消费者的需求，是一个非常巨大的市场机会。
二、餐饮零售化是餐饮企业改变行业格局的绝佳机会
数据来源：平安证券研究所2019年数据
万亿级的蓝海市场待开拓，餐饮企业需要重新定义消费场景
根据欧睿的数据估计，在2020年，生鲜市场规模将达5万亿元，预估同比增速近5%。在渠道分布上，菜市场等传统渠道占比一半以上，现代超市占比约40%，电商占比不足7%。
传统菜市场和商超等零售渠道依然是最主要的生鲜消费场景，占比超过90%。餐饮企业如何在这些零售渠道市场满足消费者的餐饮需求会有非常大的新增市场空间。
传统餐饮提供的是场景体验消费，也就是说，除了菜品本身，氛围、环境、服务都属于消费范畴，满足消费者社交需求和自我享受。
但随着生活水平的提高，除了传统餐饮堂食和外卖市场外，消费者餐桌上的日常生鲜如何转化成餐饮形态同样也成为了餐饮企业的新的生意目标。
数据来源：2018年饿了么消费者研究报告
我们从消费者视角去看，消费者去这些场景买生鲜是为什么呢？他们买菜回去是为了做一道菜，可能是回锅肉也有可能是糖醋排骨。在2018年的线上生鲜订单的备注可以看出，消费者提出了将鱼杀好、菜切块、去皮…等需求，需求背后是希望有一种更便捷的产品，而在菜市场、现代超市或生鲜电商里边为什么没有完全满足消费者需求的产品呢？ 要根据消费场景价值链“重新创造产品”重新定义产品，才会能拥有了产品的定价权。产品本身有差异，才能够真正为餐饮业、零售业带来价值。
市场在变化，最大的特点是大众产品的快速过时。大家开始不满足于买现有的产品了，我们关注产品溢价与产品低价之间的差别：当商品功能性趋同时，多数商品交易以“低价胜出”，因为消费者不会为功能外的溢价买单。
比如猪肉与青菜，在现阶段，产地属性对于消费者的购买决策影响力非常有限，对于大多数的消费者而言，此处的猪肉青菜与彼处的猪肉青菜并无太大差别，所以购买者不会为产地溢价买单， 而更关注价格。只有当产品满足消费者的具体定制需求，而又能让消费者感到商品的附加值，产品的溢价才会得以实现。
比如将猪肉的形态变化，变成一道回锅肉，加热即食。对消费者而言，简化了其烹饪过程中的环节，使其做饭的效率更高，这就是让消费者感知到的产品附加值，因此产品产生了溢价的可能性。
市场需求的分化会催生各种各样的定制产品，每种不同的产品都满足了客户不同的需求。客户需求在不断变化的时候，产品也在不断变化。
三、国内餐饮零售化的代表企业：颐海国际
这是一个可以飞起来的商业模式
颐海国际是海底捞集团在餐饮零售化这个业务板块的核心企业，该业务板块于2007年在海底捞内部开始孵化尝试，于2013年正式成立公司，2016年港股上市，截止2019年底，公司市值400亿元，公司财报数据，实现营收42.8亿元，净利润7.19亿元，净利润率接近17%，最近3年每年营收CAGR超50%。
对标海底捞的发展史，颐海国际只用了6年的时间，就完成了海底捞20年才达到的营收规模，同时又再造了一家市值数百亿的上市公司。
通过数据对比可以看出，餐厅是一门好生意，卖产品是一个好的商业模式，借助餐厅品牌卖产品是一个可以飞起来的商业模式！这也是餐饮零售化会爆发的本质。
拆开看颐海国际的19年销售渠道构成，其中海底捞集团关联方收入占比38.8%，经销商收入占比54%，电商收入占比7.2%，截止2019年底颐海国际经销商数量达2400家，19年经销商收入同比18年增长82.4％。
可以看出，颐海国际的销售额快速增长，离不开线下经销商体系的搭建，而搭建经销商体系就需要针对线下零售业的渠道特点，设计产品的价值链。不然，通过经销商体系，没有好的产品价值链设计，再好的产品也卖不出去。
四、餐饮业和零售业应相互赋能扶持
颐海国际的背景是餐饮业，我们看到这几乎是中国第一个，也是唯一一个将餐饮产品标准化之后，生意比重上零售占比55.3%，餐饮占比44.7%的产品真正实现零售化的餐饮背景的公司。
什么叫零售化？我们文章开头就强烈呼吁大家不要仅仅要关注“新零售”赛道代表，关注前置仓模式的生鲜电商，社区电商、社区团购等“新零售”，同时千万不要忽略传统的商超、农贸市场这样的“旧零售”。
从2019年的生鲜销售结果来看，这样“旧零售”还是占据了90%的生意比例。
我们认为的餐饮零售化，是指：“餐饮产品基于对零售渠道生鲜品类的研究，基于研究消费者堂食、外卖、家庭烹饪等多种需求的时间与预算分配，将适销于线上线下渠道的产品，用工业化的手段研发与制造，用流通领域的玩法，做好品类、品牌、价格定位，将产品渗透到中国最大的生鲜赛道中去。”
因此，我们看到颐海国际除了一些显性的能力：品牌影响力，自建（集约）工厂、自有品牌矩阵、研发能力、厨师团队、地推团队之外，还有些隐性的能力，比如：定制餐饮化的能力、渠道布局、经销商布局、电商矩阵等能力。
我们看到颐海国际餐饮实际做了6个品类的餐饮化产品，做了6个品类矩阵与品牌矩阵。从当前的业务实际产出来看，颐海国际同时布局了2B和2C的业务，在2B领域，“悦颐海“是2B的餐饮标准化的产品。2C领域，已经涉足火锅底料、复合调味品、方便速食等大的品类分布。
数据来源：华创证券“颐海国际：C端受益于疫情囤货，继续享受下沉红利“
颐海国际的案例显示，餐饮业的品牌价值、餐饮的产品可零售化，餐饮本身就具备的物流能力，生鲜供应链与零售企业上游的100%的重合，都使得餐饮基因的产品有一定的先天优势，可以顺利的进入零售业态，如果能够充分理解零售业态，知道零售渠道的一套玩法，餐饮零售化对于餐饮公司是一个投入产出极大的一个产业升级的方向。
业务端的生意机会，背后的核心逻辑是餐饮成本的不断上行。餐饮零售化的产品与时下大热的半成品菜、预制菜是不是一个概念呢？“ 餐饮零售化产品零售模式”与堂食和外卖最大的区别在于，它是一个B2B的模式，也就是说从产品的设计，到与消费者沟通的方式，直至与B端伙伴的业务对接能力，渠道能力等对餐饮业本身来说，都是一个全新的领域。
零售超市45%-65%的生鲜占比从本质上都是为消费者的“餐饮”需求而存在的，无论是餐饮零售化还是零售餐饮化本质上都是让终端消费者有更好的吃饭解决方案。不管怎样，通过零售渠道售卖的产品设计的核心是需要围绕零售行业的逻辑去设计产品，让生鲜产品通过工业革命，变成可流通且产品品质稳定的产品，从根本上让餐饮企业延长了产品线，丰富了零售企业“产品力”，从而可以同时提升餐饮企业和零售企业的盈利能力。
餐饮零售化与零售餐饮化背后都是消费者的需求在变化，两个行业的互相渗透之后，边界会模糊化。使得两个行业也有了互相赋能，互相扶持的机会。7-11、罗森、全家等便利店鲜食食品销售收入占比已经达到50%-60%。盒马鲜生、超级物种等零售内置餐厅的产物形态，也是在研究人吃的服务需求，这一现象反映出消费者餐饮需求在乎的是吃本身，而不是在哪里吃，餐饮和零售的界限正变得模糊。
五、创新价值，是一个交易结构取代另一个交易结构的过程
方亭侯观点
消费者在意的是去哪里吃吗？消费者本质上在意的是一个简单的吃饭的解决方案。 消费者一个月至少要吃90顿饭，一线城市的消费者每人每天用在吃饭上的平均预算是58元，每个一线城市的上班族每天可支配的时间只有4个小时。餐饮的消费者80%基本都是3公里以内的消费，消费者的宅消费催生了外卖、送货上门的电商。但消费者需要的不仅仅是送货形式、送货时间上的改变，他们想要的更多。
我们自己作为消费者都知道，满汉全席是一个偶尔的需求，波士顿龙虾也是。这一点盒马鲜生和超级物种已经用生意结果显示出来，这些食材满足的诉求都不是一个家常的吃饭的诉求。
换言之，90顿饭有多少顿可以被转化？有没有让消费者真正高频消费，且在花费上负担得起的，可以满足消费者吃一顿家常菜的愿望？与商务、朋友交往等社交无关的，每隔一两天就想吃的家常菜？大多数的时候，他们向往的只是一道“妈妈的味道。” 他们需要有人帮他们将菜作基础的处理，甚至将调味料全部调制好，他们哪怕是厨房小白，也可以下厨做一顿好吃的，比如辣椒炒肉、回锅肉等好下饭，贴近“妈妈的味道”的菜式。这难道不是餐饮业最擅长的吗？净菜+复合调味料才是一门好生意，不仅仅是净菜，光将肉切成丝，还是没有解决消费者的根本问题。
我们注意到我们口中的00后，做饭成为“宅家”选手的必选项。他们是如何做饭的?美食APP的下载量在每年暑假有一个下载量的暴涨，同时小厨电的销量同步增长这个背后的原因是什么？00后已经加入了厨子行列，疫情期间，全国人民厨艺大涨，票圈的全国人民厨艺秀让我们看到，年轻人做饭，是不是需要和上一代不同的解决方案：也许是更好玩、更DIY、更简单、更高效 。
基于以上，再让我们看看餐饮业有多少企业已经有了“零售产品”，他们目前的渠道布局如何？他们的零售产品的逻辑符合消费者的需求吗？
数据来源：有味财经第52期
我们观察到这些餐饮品牌大多数都是在电商或是在自己的门店，自建商城或是微信公众号里销售自己可零售形态的产品，并没有像颐海一样零售渠道的销售占比达50%以上，这是为什么呢？
这些餐饮业已经有了很多自己的好产品，为什么他们没有将产品放到偌大的传统零售渠道去售卖呢？在有产品和有“可零售化”的产品之间，这些餐饮业还需要做什么？才能抓住餐饮零售化这个大的商业契机呢？
我们认为创造一个新的商业机会，基于创造一个新价值的基础之上。 我们有没有为行业创造一个新的交易结构取代另一个交易结构？这是值得我们所有想餐饮零售化，正在餐饮零售化的赛道上所有玩家思考的。
