“不确定的永远是环境，确定的永远是自己的竞争力和应变能力。经过了这次疫情突袭的考验，那些能凤凰涅槃的企业将从中找到新的机遇！”
近期，全国各地的海底捞门店陆续复工营业，但是很快就有北京的消费者反映：血旺半份从16元涨到23元，1片土豆1.5元，米饭7块钱1碗，引起了坊间热议。
海底捞很快就做出回应，本次涨价是受疫情及成本上涨影响，整体菜品价格调整幅度控制在了6%，各城市实行差异化定价。
吃一顿海底捞，消费者有种钱袋瘪了一截的错觉。对于在餐饮界以“口碑好”“服务好”著称的海底捞来说，这似乎太有损形象。而西贝莜面村也被曝“悄悄涨价”，其外卖订单上土豆牛肉条价格已涨至80元，有消费者称：“西贝涨价才叫贵得离谱，相比西贝，海底捞真的是毛毛雨。”
说好的“报复性消费”未见踪影，客流惨淡、成本上升、房租压力等多道难题扑面袭来，海底捞和西贝莜面村都因涨价上了热搜，舆论压力之下，这两家餐饮巨头最后只能“恢复原价外加道歉”，以消除负面影响。
虽然海底捞和西贝“认错态度”诚恳，言之切切，但消费者就会“买单”吗？除了价格战吸引客流、涨价缓解压力之外，难道就别无他法？
她曾经历过非典冲击，创业梦险些被沉重击碎，最后不得不高息借钱给员工发工资、给供应商结账。一场灾难让她充分认识到了经营上的不足和隐患，同时也深刻反思了之前的发展路径。
“不确定的永远是环境，确定的永远是自己的竞争力和应变能力。经过了这次疫情突袭的考验，那些能凤凰涅槃的企业将从中找到新的机遇！”她如是说。
经过两次危机历练的嘉和一品是如何乘风破浪再出发的？
二战时期，英国首相丘吉尔曾说：“不要浪费一场危机！”危机与动荡时代对领导者最深刻的挑战是什么？如何利用危机打造高绩效的领导团队及文化？曾多年担任全球性集团总审计官的PCI中国区董事总经理吴刚，将引领您从更广域的领导力角度探索：要做什么、如何做才能从危机与变化中找到未来？
据了解，PCI 是绩效咨询国际的简称，绩效咨询（国际）有限公司创始人约翰·惠特默爵士的《高绩效教练》是教练领域的扛鼎之作，也是奠基之作，全球教练广泛使用的GROW模型即是出自惠特默爵士的这本书。此书在西方引领了教练行业20多年，成为领导者和教练的必备书籍。
在转行专注在高管教练和推广绩效教练方式之前，吴刚曾任海尔集团全球内审内控负责人、西门子集团亚太区审计总监、普华永道会计师事务所高级经理等，如今致力于通过教练方式赋能企业领导者激活现有员工的潜力。
1 刘京京：“坚持住，只要人在、店在，就一定能恢复兴旺”
问：新型冠状病毒肺炎疫情下，您的心理状态是什么样的？员工的心理状态是怎么样？
刘京京：嘉和一品是我在经历过2003年的“非典”洗礼之后创立的，也是我涅槃重生的起点。曾经的非典现在还历历在目，当时创业一路顺风顺水、高歌猛进的我，突然面临经营的十几家店都停业，资金只出不进，依赖10%月息借来的钱，每天照顾100多名员工的起居生活、健康安全防护，实在是捉襟见肘、战战兢兢。但我心中始终有一个信念：“一定要坚持住，只要人在，店在，就一定能恢复兴旺。”
疫情过后，我也是一分不差地支付了员工工资和供应商的款，这份诚信，也赢得了信赖，他们一路陪伴嘉和一品至今。所以，十多年后的今天，当我再次面对这突然袭来的疫情时，反而多了一份淡定。
我认为现阶段，企业掌舵人要有担当，要冷静应对。嘉和一品在春节前就由我牵头成立了应急保障小组。我们对员工的安全及在京员工的一日三餐、日常用品消毒做了保障部署，同时还组织室内学习及康娱活动，让员工保持积极乐观的心态，不担心自己的安全受到威胁。在我看来，疫情期间，员工的心理健康也同样重要。让每个人有愉悦的心情和坚强的意志，这是第一道防火线，这也会对抵抗疫情起到积极的作用。同时，也去慰问保障外卖供应的员工，让他们知道企业这个大家庭与他们同在。
问：2003年的“非典”，对您的餐饮事业是否有所启发？
刘京京：经过“非典”的灾难后，消费者会更加注重饮食的卫生与健康，这也是未来餐饮的一大趋势。“非典”期间我在家研究《黄帝内经》，包括一些御膳古方，觉得粥是可以发挥出中华博大精深的饮食文化，同时又可以实现标准化的一种饮食，所以2004年嘉和一品的第一家门店应运而生。成立后，嘉和一品成立专门的营养师团队来营养配餐，同时在食品安全体系建立和信息化保障上投入很大。这些投入现在已经开始显现出作用。比如我们的应急保障反应速度很快。因为我们都是在线上办公，实时的沟通、反馈及任务布置的效率非常高。
此外，整个生产运营保障安全系数也更高了，食品安全的每个环节都有留痕，都能够确保环节的执行到位。经过这次疫情的检验后，未来我们在这方面可能会更加严谨，我觉得也有可能会带动整个行业，让大家对食品安全的体系化、管理信息化更上一个台阶。
2 吴刚：复工期当务之急——建立工作协议！
现在我们处于危机下的复工期，建议领导者做的第一件事是去与团队建立工作协议。
工作协议指的是在开始工作之前，团队成员之间明确大家在一起工作时应该共同遵从的规则，需要特别注意什么，碰到了问题应该如何沟通等。
为什么在当下要做这么一件事呢？以往我们的工作态势是大家总是有很多机会聚在一起，见面的时候很多，还时不时有团建活动，心态总体都比较好。哪怕出了问题，领导者和团队成员在一起面对面的时候总是相对容易解决的。
但疫情之下情况就完全不同了。我们当下内心有更多的负面压力，工作业绩的压力也变得更大。很多时候还是远程在家办公，就算在办公室里也要保持安全距离，带着口罩等等。我们很容易从一个团队变成一座座的孤岛。
原来所形成的“规则”很容易变得不再有效。在没有“规矩”的状态下做事，哪怕问题暂时还没有暴露出来，团队成员之间的工作效率和忠诚度也会受到影响。领导和团队都会感到大家工作起来热情不高、效率不高，好像陷入了泥潭，这里面很大程度是因为没有建立有效的工作协议。
建立工作协议的好处很多。在目前的态势下，可能最有帮助的是缓解团队成员的内在负面情绪，感到自己不只是一个人在战斗，确保大家能够在新的工作场景下最大限度地专注在工作产出上。
同时，对领导者个人而言，有了协议，领导者对团队状态的了解和掌控程度更高，碰到冲突或者有人违反协议时，团队更有机会自我修正，领导者的工作变得更加轻松有效。
但是也要注意：如果“规则”（工作协议）是老板或者领导一言堂制定的，团队遵循这些规则的意愿会如何？当你是团队成员时，对规则中你觉得不合理的内容，会选择什么样的面对方式？当你是领导时，出现团队成员违反规则，你会想要怎么应对？
可以想象，一言堂制定出的规则，团队成员的承诺感不高，会更有可能不断去钻空子，而领导会有压力，会不断地制定新的规则去堵漏，这真的就变成了猫和老鼠之间的游戏。
