今天，疫情的本土新增案例为0，经历60天的隔离期，终将将迎来复苏日。
3个世纪前，因鼠疫被隔离18个月的牛顿，研究出了微积分、万有引力。而今，因疫情按下60日暂停键的创业者，将有哪些思考与体会？
这场疫情教会了我们什么，有哪些经验与教训？这里有15位创始人所见所闻，分享他们在疫情期间的所思所得。
怎样做一个称职的CEO？ 永不死掉，永不等待，同事第一......
怎样带好一支队伍？ 干掉小绵羊，不当瞄准器......
怎样危机管理？ 做强比做大更重要，永远有Plan B... ...
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愿创业者都能熬过“明天晚上”，活在当下：15条经验送给你。
1 同事告诉我 老板死掉公司才会死掉
榴莲西施品牌创始人 施威
在企业突然遭遇劫难的时候最需要的是理性的判断，果断的行动，坚定实在的信心，无论在任何情况下创始人都要保持自己良好的心态，积极向上乐观的精神鼓舞人心，激励团队，以身作则。
如何在危机中寻找新的商业模式：唯快不破，拥抱变化，无论在任何时候创始人都要不断学习才能快速拥抱各种变化，迅速抓住机会。
创始人必须是复合型人才，只有复合型的老板才不怕任何危机。前几天我还问公司同事：你觉得我们公司在什么情况下会倒闭？他回答：“只有在老板你死掉的时候公司才会倒闭。”这就是老板给员工强大的信心，跟着老板肯定不会错。
重视团队建设、企业文化建设，培养员工提高团队凝聚力和归属感。以前花好多时间在这些方面的时候被排斥，疫情后好多人都改变了看法，只有团队在一起的力量才是最大的，只有在乎团队发展的公司才能在危机时齐心协力共度难关。
还有给广大创业者的心得：企业在平时一定要修炼好内功，开源节流，保证良好的现金流，无论在辉煌还是危机时刻都要非常重视团队发展、企业文化、重视提升团队能力和素质。
2 赶上外卖大爆发 果然危也是机
大龙燚创始人 雷星
本人从初一到现在都在主导外卖工作，先是很慌乱，然后就赶紧组织员工调整工作重心，然后外卖大爆发。
这次疫情给我最大的启示就是，在危机中找生存的空间，坚持从人的需求去思考问题：对于员工，怎么稳定与激活；对于顾客，怎么唤醒与重启；对于加盟合作伙伴，怎么稳固与重拾信心。
3 人是第一位 与人共渡难关
钟薛高创始人 林盛
人还是第一位的。企业和员工能否共渡难关，更取决于你平时跟员工的感情到底怎么样，此时创始人更要有承担的勇气。现在指望所有的外界帮助，不管是政府，还是让员工怎么样，或者投资机构，未必现实。
4 抱怨员工是累赘 自己不想办法 是愚蠢的
巴奴毛肚火锅创始人 杜中兵
巴奴采取的自救，是基于妥善安抚所有员工，得到人心后的科学自救。有的企业，老板自己乱了阵脚，对员工也比较粗暴，觉得他们是累赘，然后要求员工想办法，这是不科学的。同时巴奴的自救，是基于过去长期的坚如磐石的大后方的自救，以及长线的调理。
今天我们必须回归到基本的商业逻辑上，那就是如果根基不牢，是真的很容易在突发意外之下瞬间倒下的。老杜曾和我说“战略要以未来看今天，赢在未来，赢得更大，不在乎一时一城得失”。或许便是这场自救的最好的注脚。
5 帮助员工解决经济问题 留住员工
喜家德水饺创始人 高德福
留住优秀人才比什么都关键。现在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱，最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。
6 我这样见房东谈房租
鱿食间餐饮创始人 胡斌
我们分几个步骤，第一个是我们跟房东去谈判，最主要是我们谈的不是房租，谈的是如何在疫情期间，我们以房租的支付方式上加大资金的使用率。比如之前一般房租是提前付三个月，那么，能不能改成付一个月或者一个月之后我们再付房租。
第二个是在疫情期间的房租，我们先不交。等待经济恢复之后，我们再逐一慢慢地把以前的房租分批次补交上。这样的话，房东那边是没有受到损失的，无非是在时间上延迟了而已。对于我们来说，延迟的时间越长，我们的资金支出就有了足够的时间让自己存活。这些问题我们之前都有遇到过，所以这段时间是考验我们忍耐力的时候，也是考验我们如何解决问题能力的时候。
7 晴天备雨伞 雨天不怕淋
生鲜传奇 创始人 王卫
最大冲击是人性之美和人性之恶。学到的最大一课是晴天备雨伞，雨天不怕淋。
8 及时作出应对危机的预案
熊猫不走创始人 杨振华
熊猫不走是一个互联网烘焙品牌，以“线上下单，配送上门”的模式，用“熊猫人跳舞”给用户带来差异化的生日服务体验。成立两年，公司单月营收数千万，并在疫情期间，获得IDG数千万元的A轮融资。
我们早在疫情初期就已经做好了预案。受线下配送环节影响，熊猫不走将团队扩充及市场拓展节奏放缓，并将配送服务统一转至小区门外，隔着小区围栏为用户跳舞助兴，以满足用户娱乐化需求。
因此我们的销售订单量稍有下滑，但客单价却有大幅提升，整体来看依然保有净利。蛋糕这个品类是反经济周期的，即使大多数人担心经济下行而克制消费，但却并不影响生日期间的蛋糕购买欲。
9 线上和线下的问题都要解决
唯品客蛋糕 创始人 水章超
疫情期间，开源节流空间非常有限，所以我们反而要多思考，如何扩大线上蛋糕销售，如何在线下门店可营业时，做到让顾客安心消费，这才是公司上下必须解决的问题。而解决这些问题，做出更多成绩，反而需要我们员工齐心协力共渡难关。
10 运用技术让销售门店进行数字化转型
小牛酒CEO张子盛
小牛酒是一个大众白酒品牌，6个月铺了2万终端，产品推出仅一年，累计销售额超千万元。
为了抵抗疫情，我主要是运用SaaS技术，调整了产品、品牌、模式，从而让小牛酒终端销售门店进行数字化转型。由于我们做了品类重构，因此疫情期间的用户量与营业收入都有大幅度提高。
11 高效的履约能力才能超越同行
食享会创始人 戴山辉
学到最大的一课是在这种非常态的订单激增，对履约能力要求非常高，也是一个很好的经验积累。
现在很多企业包括线下商超都在做社区团购，但社区团购是一个物流、信息流等相结合的运转系统，有些传统商超没有系统没办法收单，他们临时开发，线上信息流转接单系统都不完善，还有运营流程，一个城市几千人的团长规模，怎么运营怎么卖货怎么提货送货，很多新玩家都没有。以及整个供应链体系也不同，我们做的是集中、爆款、预售，集中快的周转，而传统商超是很多库存存在那里，7天1个月的运转周期。
所以支撑社区团购的运营体系、供应链体系、技术体系，传统商超并不完善。相比较来说，我们的履约能力还是比较强的。
12 数字化转型成为企业必然趋势
乐凯撒创始人 陈宁
对于乐凯撒而言，这次危机也强化了公司数字化转型的坚定，最近我们团队也在思考持续加码数字化。早在三年前，我们就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算。在我们团队理解的数字化路径中，首先是信息化，先让所有数据和流程在线；其次是数字化，成立了数据中台；然后是智能化，销售额智能预估，智能排班，智能配货。
过去三年，我们在集团数字化上，累积投入接近4000万元，数字化的努力，线上线下的复合也成为我们这次疫情的竞争力。堂食虽然下滑90%，在营业门店的线上业务增长160%左右，虽然只有75%的门店营业，整体销售额也仅下滑60%。相比同业很多企业90%甚至100%的下滑，三年来持续的数字化让我们捡了半条命。
另一个启发是，重视用户资产，基于企业微信，发力Social-CRM，在会员运营和私域流量上发力，构建数字化生态。
13 发现行业缺口，及时对接新服务
喔趣科技公司创始人兼CEO 储峰
喔趣科技是一家人力资源SaaS领域软件提供商，相当于劳动力综合管理专家。疫情让我们公司发现了服务行业用工的巨大缺口，所以在过年期间，喔趣科技围绕用工匹配和资金对接推出了一系列的新服务。
先针对需求紧迫的中大型公司，推出“员工共享”平台，提供待岗员工与用工企业的人员需求匹配，三周时间即调配超1.3万人，而后上线“求职地图”，为更广泛的行业，在线匹配需求企业与求职者，每日新增需求多达几万。此外，我们还帮助成本压力大的餐饮企业，对接资本渠道。
14 搭建生鲜供应链生态圈，实现资源整合
九曳供应链 创始人 张冰
在疫情影响之下，交通管制以及仓储、干线、配送不能及时复工导致客户滞留订单直线上升，公司运营成本及压力都大大上升。为应对疫情这种黑天鹅事件，作为生鲜供应链企业，我们有4条经验可以分享。
建立"去中心化"冷链物流骨干网。越复杂的供应链协作体系，链条中的企业交互往往也存在着巨大的沟通成本和信息损耗，如果在生产和供应组织环节中提供一套"中台"能力的企业，就有机会显著地改善行业的成本利润模型。
使供应链"智慧化"，把企业供应链进行数字化改造，打通上下游，能起到连接上下游多方需求、提升效率的奇效。
供应链"技术驱动实现转型升级"。生鲜品牌方需要高效的仓储、运输、配送体系；消费者需要可视化、品质化的供应链服务。
搭建生鲜供应链生态圈，实现资源整合。在这个生态圈中，生产商、品牌商、零售商以及终端消费者能够相互连接，供应链中不同环节的参与者共享资源、高效运转。
15 尝试创新，但不能冒进，要按部就班
江小白 创始人 陶石泉
中国商业环境的创新意识不太够，江小白愿意去做尝试和探索，面向未来仍然充满机遇。
公司未来会更重视生产的资产，包括基酒、原酒的储备资产，和品牌资产。我们也会在未来尝试开发第二品牌、第三品牌，当然这不能冒进，需要按部就班。希望从自己从单一产品、单一品牌的企业未来走向的多产品、多品牌的运营平台。
