餐饮行业正在经历最艰难的时刻。
西贝餐饮董事长贾国龙曾在2月表示，西贝在全国60多个城市的400多家连锁店均已停业，目前公司账上的现金流扛不过3个月；而门店数约700家的海底捞预计将在2020年承受50亿元的营收损失。
老百姓不出门消费，餐饮业成了经受疫情冲击的重灾区。恒大研究院的报告估算，仅在春节七天假期，餐饮业因为疫情所造成的直接损失或将超过5000亿元。
云海肴创始人、董事长赵晗告诉36氪，2003年非典时，餐饮企业所经历的最糟糕的情况大概是营业额跌去50%，而这一次疫情高发期内，几乎所有的餐饮企业营业额都跌去了90%，且这个低迷状态大概率还将持续数月。
目前，云海肴的营业收入仅恢复到正常时期的20%，而没有营收所导致的捉襟见肘的现金流状况扼住了企业的咽喉。而随着疫情进入收尾期，一度被暂缓支付的房租、供应商账款会卷土重来，会压得餐饮企业喘不过气来，而餐饮消费的真正复苏，却还需要一段漫长的时间。
“下雪的时候不是最冷的，化雪的时候才是。” 赵晗说到。
如何找到救命的钱保住现金流，如何在餐饮门店难以复苏的当下找到创造营收的办法，成了餐饮企业活下去的关键。
头图来自：pexels
以下为云海肴创始人、董事长赵晗自述：
现金流危机有多严重
当“人传人”的消息公布时，我们的营业额瞬间掉到了正常时期的20%，23号武汉封城，营业额继续掉到10%，并且越来越低。
我们现在的营业收入也只恢复到正常时期的15-20%，但支出也不大，只有基本的食材和人力成本，所以收支勉强能打平。目前，我们每个月的支出大概在2000万元左右，正常时期这个数字会在7000-8000万。
但包括我们在内的餐饮企业的困难才真正开始。
过去两个月，所有商业活动都停摆，我们的支出其实也相应的会减少，比如房租被减免了。但随着疫情慢慢过去，很多钱慢慢要花出去了。一方面，你要开始支付租金了；另一方面，一些供应商的款项本来年前就应该结清，现在又拖了2、3个月，我们也要必须要面临这个付款问题。
但同时，我们的业务还没怎么恢复，收入不见涨，现金流只能维持在一个很低的水平。一旦房东来催收房租，真的顶不住。我们原来一个月的房租支出在1500-2000万，如果企业再大一点，像西贝那样，一个月大几千万到一个亿的房租，你说谁顶得住？
但在未来一段时间里我们是不是要去承担这些成本，其实是一整个链条上的连锁反应所决定的，这个链条上的每个环节都挺难的。
首先，我们请求房东和供应商再支持一下我们，等我们业务恢复情况更好一些之后，再把应付账款结清。而这则取决于他们的现金流压力有多大：比如物业也都是依赖于银行贷款的，杠杆率很高，每个月也要支付利息，他们也要活下去。
所以只能靠政策的层层传导：如果银行允许业主方的利息可以顺延几个月支付，那他们的压力小了，我们也就有机会再缓几个月；如果银行催着业主方付利息，然后房东再来催着我们交房租，那我们可能索性就把店关掉了，因为真的拿不出这个钱来。
我觉得更好的做法还是这个链条上的参与者都能有机会缓口气，等三个月到半年之后，收入水平重新上去了，再把这个阶段欠下的钱慢慢补上，大家才都能活下去。
虽然复工就在眼前，但复消还需要一个漫长的周期，未来一段时间的现金流情况肯定是不乐观的。过去10年，公司发展一直比较顺利，我也把所有的钱都投入到开餐厅里面，所以没有什么积蓄和资产。但眼下，我们必须找到能续命的资金。
找商业银行贷款的问题在于，对方需要我们能够有抵押、有担保，但我们除了自住的房子，基本没有多余的可抵押物。
另外，传统商业银行一笔贷款办下来平均都要半年以上的时间，但疫情期间现金流危机比以往任何时候都严重，我们根本撑不到贷款放下来那一天。
2月3日晚，美团副总裁杨锦方给我打了一个电话，给我介绍说美团刚刚发布了商户帮扶政策，他们旗下的生意贷现在除了给小微商家提供贷款，也开始在疫情期间针对连锁商户做一些业务突破，云海肴也可以申请。
美团这样的互联网平台做贷款业务都是依据我们在平台上已有的经营数据来做的，是不需要任何抵押的信用贷款，所以我们在第二天就很快速的拿到了美团联合江苏银行提供的1000万元授信。这1000万下来之后，后续还会有其他银行和美团的贷款跟进，算是解了燃眉之急。
云海肴在餐饮行业还算是一个偏头部的品牌，如果我们在传统商业银行拿贷款都这么困难，那其他小餐饮企业的机会就更小了。现在全北京能在传统银行拿到1000万以上信用贷款的餐饮企业，掰掰手指头算不超过10家。2018年之后，基本上拿个500万贷款都很困难。
这一轮现金流危机过去之后，我们在贷款策略上也会采用“商业银行+互联网平台”的方式来配比，前者利息确实更低一些，但后者响应速度快、对于缓解周期性现金流压力很有帮助。
如何活下去
对于餐饮行业来说，2015年开始红利就已经在消失了，2012年是这个行业投资回报率最高的时候，之后就一路下行。
原因在于，2015年之后购物中心的状态是供大于求的，中国的人均商业面积已经超过欧美发达国家。而在购物中心的人均面积中，餐饮的比例又在不断增大。原来餐饮的面积一般控制在25%以内，但现在的购物中心在开业时餐饮面积已经到了50%，僧多粥少。
另一方面，电商也变得越来越成熟，消费者进入购物中心的时间变少了，所以线下商业是越来也难做的。
去年底，我们判断餐饮行业的洗牌还需要3-5年的时间，大量的供给过剩会在这几年里逐渐清退。但疫情来了之后，估计这个过程在3-5个月之间就可以完成。所有从业者都要在谷底趴上一阵子。
疫情发展到现在，对餐饮行业带来的影响远超于我们之前的想象。我咨询了当年经历过非典的那些餐饮前辈，在非典最严重的时候，营业额也就掉了50%，但这一次，大家的营业额普遍都掉了90%，已经远超当年的损失了，且这90%已经持续了多月，现在看来这个趋势还要再继续。
疫情复苏计划是一定要做的，但我们也做了最坏的打算：堂食相当不乐观，在第四季度能恢复到疫情之前的营业情况就算是顺利了。那些在疫情之前经营情况一般的店、勉强能打平的店，疫情之后我们计划关店。
所以，业务结构需要调整。我们一直有一个小团队在摸索线上零售业务，也就是通过一些线上零售渠道销售云南特色的食材、半成品、快消品等等，可以一定程度上对冲堂食带来的损失，但目前规模还比较小，一个月能做1000-2000万的规模。
社群电商也在做。我们把门店作为据点建立社群站，开展便民菜站活动，以成本价向社区居民出售新鲜食材，通过社区团购送货上门，这样既能满足消费者近期的买菜需求，也可以缓解我们自己的食材积压问题。
目前，我们北京一个门店的日销售额大概在2万元左右，而北京的云海肴加上刀小蛮米线（云海肴旗下）的门店数量大概在80个左右。我们下一步要做的就是更大程度的发掘私域流量，通过微信群、朋友圈将消费者转化进来。当这样的微信群达到一定数量，我们整个业务也就起来了。
线下餐厅的停摆状态还会持续一段时间，我们必须进行场景转移。原来我们觉得线下的整合速度相对还是比较慢的，所以门店还有很大的拓展空间，但这次疫情加速了餐饮业的整合，也倒逼我们转型：必须要做线上业务。
我们之前90%的资源放在了开店上，但在疫情之后，我们线下开店的资源投入不会超过50%，剩下的资源会往社群电商、半成品销售上去转移。我们对云南的食品供应链有比较好的把控，也做了自己的小程序销售渠道“舔鼻尖货栈”，再借助美团等平台，希望能快速搭起来一个完整的线上零售业务链条。
对于供应链上游也需要花更多心思了，需要对每个环节都有所把控。比如做一个汽锅鸡的半成品食材，要把鸡苗、到饲料、屠宰、冷链运输、检疫等链条上的每个环节都做好品控。
目前我们的营业收入中，50%来自于堂食，零售占20%左右。疫情尾声的恢复期内，我们会保持着线下业务，但全员线上的趋势不可逆转，我现在常开玩笑说，我们成了一个微商公司了，全员朋友圈营销。但这个转型是必须要做的，目前也只有线上零售业务能给我们带来收入增量。
今年对餐营业来说真的很难，大家都不得不通过转型探索新的活法。而真正最难的时候到现在才刚刚开始，一切被按下暂停键之后的这个重启，才是更难的过程。
