古希腊先哲苏格拉底曾说：“没有经过反思的人生是毫无意义的。”
对现代商业社会同样适用，没有反思就没有进步。
这次疫情，对每一个餐企都是一次重创，也是一次历练，我们应该从中学到什么教训？看到哪些趋势？
来看看海底捞、巴奴、西贝、老乡鸡等头部品牌，和火锅供应链企业，以及资本方的思考。（温馨提示：本篇涉及品牌众多，干货很多，建议先收藏再细看）
01 火锅企业的反思
海底捞
迅速切入“到家产品”，拦截更多消费场景
今天（12日），停业40多天的海底捞，终于开门迎客了，15个城市，首批85家门店恢复营业。
来源于海底捞火锅微博
疫情至今，海底捞的高层几乎没有对外发声，除了张大哥在官方公号上现身教大家做了一碗番茄鸡蛋面。但海底捞却用实际行动，表明了这个庞大餐饮帝国对疫情的反思。
据餐见君观察，至少体现在2个方面：
第一时间（2月15日）上线了“海底捞生鲜直配”，销售到家食材；
2月29日，开卖到家“方便菜肴”。
从上述动作中，不难看出，海底捞意欲攻占家庭消费场景，尽管其火锅外送已经相当成熟，但疫情催生了“宅经济”，消费者需要更多高效、便捷的到家产品，比如新鲜的食材、简单加工就可以吃的半成品。
海底捞24小时到家的“方便菜肴”
海底捞认为，家庭场景的餐饮解决方案，未来有很大机会和价值，而到家产品业务的本质有三：产品够硬，服务要好，有品牌感 ，这些海底捞都有实力满足，所以在疫情这个机会点，它迅速切入。
海底捞其实也在试水小店，北京就有一家200平的，也是为了下沉市场，离消费者更近，和大店形成互补，快速响应消费者对到家产品的诉求。
海底捞千平米大店承接的是大聚会；600-800平的主力店铺承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆盖那些回到家的人群，让他们方便、快捷吃到海底捞，方便食品，或者把新鲜的食材带回家。
“ 海底捞的目的， 就是一层层拦截消费者的不同场景。”羽生品牌策划边江说。
巴奴（杜中兵）
“疫情考评的是企业积累，无形资产储备更重要”
这次疫情是一次对现代餐饮业的考评。考评的内容不是拥抱了什么，而是考评企业过去的积累。
杜中兵说，这种积累，首先就是有形资产的储备，企业财务账上的资金和自己的存款。
谁家的钱也不会有那么多，特别对于小店，甚至可能是拿着今天赚的钱去买明天的菜。虽然有形资产能撑的时间屈指可数，但也不必完全绝望，还有一种企业得以生存的动力，那就是无形资产的储备。
这指的是品牌之前积累的价值，说到底，核心还在于产品 。消费者真心认可产品，那么肯定会有需求，企业这时需要做的，就是克服困难，尽力满足特殊阶段消费者的需求。
这也是增加品牌和消费者之间黏性，达到双赢的一种手段。
杜中兵说，现在做的是外送，不是外卖，疫情结束后就停掉。
无形资产还包括企业文化以及团队建设，经历这次疫情，也是与团队共同成长和彼此考验的过程。
咬牙坚持，在自己能力范围内做到最好，回过头再看，这次的灾难也就是前进路上的一个坎儿。对今年的业绩，我比较乐观，也许还能打平呢！
这次灾难就是人生中的一场博弈，在这个世界上能赢的人，基本上都是尽可能多“利他”的人。
多做“利他”的事，有形无形中会积累很多价值，而一旦遭遇危难，就是这些价值真正发挥作用的时候了。
这次疫情，其实也是行业内的新陈代谢。
整个过程中，暴露出来各个企业在管理和经营中存在的各种问题，这是让老板们审视自身、看到机会的过程。多加思考和总结，企业才可能在疫情过后得到优化。
大渝火锅（董事长杜松林）
“火锅生鲜超市，展现出前所未有的趋势”
首先，这次疫情非常考验企业的资金储备和运营能力，财务状况直接决定企业的生死存亡。这让我们一定要有居安思危的意识，平常把两三个月的风险储备金留够。
第二点，危机既有危险也意味着机会，疫期火锅消费需求并没有减弱的，没有堂食，但家庭火锅就多了，我们推出家庭火锅之后，卖得特别好，销售额和平时堂食几乎持平。
这次疫情，历练了我们的外卖系统，也算因祸得福，让我们看到了火锅的前景。
第三点，火锅生鲜显现出前所未有的趋势，我们公司就准备做火锅超市，正在筹备，一个月就开出来，面向全国大力铺开。 生鲜超市，对现有火锅市场是个弥补。
从这个角度，这次疫情反而是帮助我们，看到了一条通往未来的路。
左庭右院（创始人郑坚）
“危机都是机会，根据需求变化去调整”
这次疫情，让我们发现和优秀企业之间的差异，包括他们对事情整体的一个预判能力，后期的一个跟踪能力，其实都是我们的不足，这个是我们需要去思考的。
我们也跟银行建立起信贷关系，平时是没有的，疫期是个很好切入的机会。
也倒逼我们思考，现有模式的调整及优化。疫情是带着机会的，但是我们怎么去操作，怎么去调整？
餐饮向上的大方面没有改变，增长的趋势也没有改变，其实需要一个恢复期，也需要商户根据市场变化，根据顾客需求变化去做调整，它不是自然而然恢复的。
也就是说，顺应趋势很关键，趋势就是顾客的需求，比如接下来，食材、就餐环境的安全、健康、分餐制、公筷等这几方面是需要着重调整的。
我一直是比较乐观，疫情反过来是快速倒逼组织变革的机会，因为平时沉迷于日常工作中，没有精力去推进。所以，当下都没问题，未来都会获取很大的机会。
八合里（创始人林海平）
90％的产品搬到线上，发展“多渠道销售”
疫情期，因为“日亏300万元，卖房发工资……”八合里海记火了。
后来，开始在美团上做外卖，并逐步扩大范围，除了炒牛河，还推出了牛肉火锅套餐外卖，以及一些米饭套餐。
外卖营业额，比原来翻一番。在林海平看来，在这个特殊时期，开通外卖不仅仅是为了增加收入、盘活店铺。
“我想用这个来测试下团队运营和危机处理的能力，等疫情过后，我们的营业能无缝对接。不然完全歇业一段时间，重新启动会更麻烦。”
经此一役，林海平对未来餐饮业的形势、企业风险的管控、团队的运营，都有了全新的认识。
他发现，外卖也是一种很好的消费方式，是一个新的机遇。 疫情期间打通了外卖这条销售渠道，目前已经初显成效，接下来会更大力推广。
疫情过后，八合里预计要将90％的产品搬到线上。此外还将对外卖的整套打包、外卖包装VI做设计。
虽然刚恢复的堂食生意并不好，但他对前景却很乐观，“看得到光的”。他给八合里定下接下来要走的路：多渠道销售，堂食、外卖、电商都要做 。
香天下（创始人朱全）
“重视社群营销、精准营销、私域流量”
经过这次疫情，教育我们企业，一定要留存利润以抗风险，最好设立企业风险基金。
疫期我们做一个小时直播，就卖出了10万多盒小火锅，直播的威力很大，我们准备开启全员直播。未来，数字化是必然趋势，建议大家重视社群营销、精准营销、私域流量、会员制管理。
香天下门店
此次“抗疫”，也充分展现了团结的力量，平时为人付出，艰难时刻合作商纷纷支持，非常感动。企业内部也一样，不要一个人扛，团队的力量大。疫情时更显人才的责任心和能力。
平时注重企业文化建设，这是企业的核心，是无形的资产。
火锅业将在5月份迎来报复性消费，但相比往年同期的销量，可能还是会差点，因为消费者缺钱了，所以，性价比高（人均40-80元）的火锅会成为主流。还有简单加热就能吃的半成品也会大流行。
蜀大侠（创始人江侠）
“把更多精力放在直播平台”
疫期券包的售卖，让我们关注到了私域流量线上成交的重要性 ，帮助蜀大侠迅速调整营销战略。
微信公众号的秒杀券包活动，带给我最大的思考就是，蜀大侠会把更多的精力放在直播平台。可以售卖卡券，也可以是底料、蘸料、方便火锅等，甚至是半成品的外卖。
从以前的图文传播方式，变成直播传播，组建直播团队，降低转化成本。
而且这次疫情后，你会发现，顾客对半成品的需求增加了，对食品能够无接触到家的观念也认同了， 还有对预包装、无菌处理的产品有了改观。
我们要做的就是，根据这次疫情消费者的心态来做调整。
大龙燚（创始人柳鸷）
“不要等疫情来了再反思，平时就要不断思考”
往年二月份是方便食品的淡季，因为春节期间大家不会去吃这些东西。而今年，大龙燚在方便食品上做到了1300多万的销售额，比往年销量翻了五六倍。
这样的成绩，一方面得益于大龙燚的超前思维，在方便食品的布局上比海底捞要早很多。其次，便是大龙燚把事情做到了更精细化，拓展全产业链产品。
在疫情前，大龙燚对于产品的布局已经达到了80%的程度，正是这次疫情，对产品的出现起到了推波助澜的效果。
井格（创始人王一达）
“重点关注新零售，提升组织能力是核心”
正好利用此次疫情，大家都休息的时间，考虑新的商业模式、品牌迭代和规划、产品研发。
特别是新零售，是未来餐饮企业着重要去关注的。
疫情后，我们整体菜单不会调价，但会做促销活动，会随着疫情结束迅速做出反应，活动力度相对较大，期望第一时间抓住顾客。
我把餐饮企业分为两类，一类是是靠人工技术的正常餐饮企业，另一类是靠组织能力的连锁企业。
连锁企业始于劳动高度密集型企业，人才成长系统搭建和完善是我们的核心竞争力 ，近两年，我们在这方面投入了重大精力。
02 火锅供应链端的反思
“效率，成火锅供应链核心竞争力”
中冷合创供应链创始人孙继勇
这次疫情培养了一个习惯，大家在线上购买、社群购买、原来只是年轻人这么做，现在四五十岁的都这么做。
而这个习惯背后是效率，去中间化。把人工房租等大山去掉以后，从源头直接到消费者，则新的交易者有了更大的成本优势给了C端，在一个长时间的习惯养成下，会选择更加高效、快捷、便捷的购物方式，比如火锅到家。
火锅供应链的核心竞争力，我认为是效率。
供应链企业开始为火锅店提供一站式解决的方案，这对于火锅店来讲，是第一大效率。
第二，供应链企业不仅输出产品，还输出服务，对于80%的中小餐厅来讲，也是非常需要的。
第三是，去中间化所带来的成本优势。
举个例子，一家火锅店如果要生存，它需要从当地拿货，如果它在县城，那么它需要到市里拿货，市级就需要到省会级拿货，这其中会有好几个获利者，都会增加成本，去中间化将带来成本优势。
再举一个例子，一家火锅店买若干个产品需要找若干个供应商，但现在，他们可以通过供应链企业一站式购买，效率得到空间提高，服务质量也将有很大提升，有些供应链企业开始提供金融租赁服务，提供资金。
总的来说，就是效率、服务、成本优势、系统助力 这4个维度就是火锅供应链的核心竞争力。
“数字化，成火锅运营基础设施”
奥琦玮创始人孔令博
对于火锅来说，一是经营形态会进一步多元化；二是在至少3~5年的时间内，火锅依然是独领风骚式的业态，不论是发展速度、毛利水平、受消费者的欢迎程度，还是后端产业链的推动，都会持续领先。
其他业态的门店数量会迎头赶上，但是创造利润的能力一定会远远落后于火锅。
三是，会衍生出很多食品性、流通性的第三方服务公司，他们的增长也会越来越大。
火锅未来的经营会变成：前端基于个性化体验，后端是智能化设备，在后端是供应化集群 ，让供应链供应和终端门店的加工过程，进一步联网化、数字化，通过实时数据监测风险，从而降低运营成本，提高卫生和整洁的保障程度，提升运营效率。
对数字的需求也会更强烈，数字化不再是效率工具，而是成为连锁企业的设备设施。
诸如百胜、麦当劳、星巴克这些公司，在数字化管理底层建设上投入了很多，如麦当劳在2019年花3亿美金，收购了一个做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。
目前国内相对有瓶颈的原因在于企业体量相对较小，认为有些风险靠人为可控。
数字化时代，餐饮行业一定会变成“1+N”的模式，即一个实体店面+N个线上渠道， 实体店面打造体验，为客户提供心理感知，线上的虚拟店面提供持续的服务和营销。这样，业绩可能还会有突破。
03 头部餐饮品牌反思
“有些事不能说得那么绝，重新评估上市”
西贝创始人贾国龙
这次危机给我最大的教训是什么？
我一直认为我们是现金流企业，我们不需要那么多资本，但是当生意突然停下来后才发现，我们连三个月都撑不了。而且贷上款都撑不了三个月，让我知道其实我们的造血能力、抗风险能力没那么强。
随后等正常营业后，还是要接触一些资本，因为资本也是一种社会资源，也是重要的力量，我原来有点没看明白，总觉得我们现金流行业，你给我那么多钱，我也不一定能用上，但是现在有了一些新的思考。
我会重新评估西贝上市，这次疫情对我教育深刻，有些事不能说得那么绝。
“留住优秀人才比什么都关键”
喜家德创始人高德福
现在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱，最好是企业可以想办法帮员工解决经济问题。
因为优秀的人，大都认真仔细，可以做好本职工作的同时，也可以很好的保护自己。承诺书是工具，留住员工的心是关键。
“不恐惧、不慌乱、不出昏招”
老乡鸡创始人束从轩
面对危机，首先要做到三不：不恐惧、不慌乱、不出昏招。
自助者自强，自强者自立。面对疫情，99%的精力要放在内部自救方面。有加工配送的企业，加工配送中心的安全将上升到最重要的位置，试试最严格的消毒隔离管控。
面对危机，就是要保安全、稳经营、找机会。应积极开展组织变革、系统梳理、流程的再造、包括在线培训。疫情封闭多天，当成一个中长期的拓展培训。
不管是白猫还是黑猫，活着就是好猫。
“血液（现金流）没了，心脏、肝肺再好也得死”
木屋烧烤创始人隋政军
很多人平时不重视，我们自己分析，这次疫情中最难受的是那些过度发展、甚至举债发展的公司。
在企业困难的时候现金为王，这句话一点没错。所有活下来的企业都会得到这个教训。就相当于一个人的血液，平时流一点血你会觉得无所谓，但如果全部放光，心脏、肝肺再好，还是得死。
作为一个企业的负责人，审慎应该比乐观更重要，该减薪要减薪，不能逞能。“就算是个苍蝇腿，我也不嫌”。我觉得要悲观一点，如果日后好了，多补偿一点，但现在你得活着。
“好铺位、低租金、好人才将被释放”
乐凯撒创始人陈宁
疫情后会有更多资源释放出来，好铺位、低租金、好人才！
行业的洗牌会在短期减少市场供应，这对我们是短期利多。
事实上，我们不需要报复性反弹，甚至我更喜欢冬天，我怕夏天的市场过热。冬天的行业大洗牌会给我们更好的点位、更低的租金、更长的租期、更强的采购议价能力、更有竞争力的人才。
只要我们把“顾客第一”当成信仰，心无旁骛，资源聚焦，压强投入，饱和攻击。最终，我们会成为时间的宠儿，成就伟大品牌。
04 资本方思考
“现在是投资餐饮的好机会”
加华资本创始合伙人兼董事长 宋向前
我们认为现在是投资餐饮的好机会，我们是长期主义者。理念是价值投资。可以忽略短期价值波动。
巴菲特有个理论，别人恐惧我贪婪，别人贪婪我恐惧。其合作伙伴查理芒格也说过，凡事都要倒过来想。
对我们加华资本而言，市场狂热的时候，是卖出投资标的的好机会，市场萧条的时候，是进入产业的最好时机。
这次疫情对中国经济的影响肯定很大，大概率中国GDP会下降2—3个点，我个人认为，保不保得住4是个问题，但是不会改变，长期经济增长向好的趋势，我们仍看好中国经济和中国消费。
大多数餐饮业之前不考虑资本化，认为是个很麻烦的事，在系统性的风险面前，平常最不容易出问题的，往往是最可能爆发危机，其实脆弱性很大。
我们需要强化反脆弱的能力，停下来看看来的路 ，为什么别人能活，我活不下来，我们免疫力为什么如此之弱，这是疫情给我们最大的收获 。
注：
①本文部分资料整合自：河南商报、金融界、“我们加餐·陪跑计划”直播课
②井格、中冷合创、奥琦玮的分享内容，摘自中信建投证券研究所《疫情时期的火锅》报告，作者燕首席。
