春节至今，你已经多久没有在外吃饭了？团餐网调查显示，85%的餐饮企业账面资金无法维持三个月以上。没有就餐，运营异常艰难。
但是，山东鼎好餐饮集团扛住了这样的冲击，并未受到严重影响。逆境之战，如何打响？而经此一“疫”，餐饮行业的旧时代已经过去，以“经营用户”为核心的多元新时代必然到来……
案例分享人｜刘洋 山东鼎好餐饮集团运营总经理
点评解析人｜余奕宏 北京未来食餐饮战略规划创始人
01
案 例
收入保持在疫情前 50%-70%
刘洋： 大家好！非常荣幸在特殊时间，来分享我们企业在疫情期间的自救措施，希望带给大家一些参考。
我是一名有22年餐饮经验的老兵。我们的企业成立于2002年，一直在济南发展，目前有“鼎好家常菜”“鼎好酱骨”“家鼎好”三个品牌，主要是传统的直营餐饮连锁企业。
疫情期间我们和广大餐饮企业一样，遭受了非常沉重的打击。正月初四开始停业，春节期间订桌就取消了5000桌，当月的营业收入损失超过1500万。
疫情发生后，我们采取了一系列应对办法：
首先，在疫情没有发展起来时，就做了很好的预判，想到了可能停业的最坏结果，并根据停业的结果做好了预案， 也准备了很多防疫物资。
我们想到了春节期间可能会有大量的订桌取消，所以提前设计了很多家宴礼盒。另外，调整外卖方案。按照传统惯例，春节期间外卖停止经营，但是今年考虑到疫情的影响，我们提前把外卖调整成春节期间正常经营。
第二，想尽各种方法去增加收入，通过微信公众号、朋友圈、微信群，通过会员系统，不断和顾客联系，推送企业在疫情期间的动态，以及新业务。
我们开发的新业务包括：社区团购，送餐到家，提前预售，半成品销售。重点开发的是防疫工作人员的工作餐、留置观察点被隔离人员的饮食，还有各个高速路口工作人员的餐食。还开发了2月3日以后复工企业的工作餐。
通过这些自救措施，疫情期间的收入保证在疫情前 50%-70% 的水平。
我们每天为一百家以上的企业提供3000份以上的盒饭工作餐。外卖原来在疫情前每天有20-30单，疫情期间，反而实现了大幅度的增长，单店日均外卖销售超过了100单，外卖收入单店是过万元。
社区团购对我们来说是一个新兴事物，从0到1，每周我们能开2-3团。每个小区每次的开团销售不多，一次大概是一千来块钱，好的是两千来块钱，但是对于我们来说是新的业务增长点。
第三，把核心产品进行预售、团购， 5 份起售，然后不停地增加折扣，最多一次可以卖 50 份， 但是不能外带拿走，需要在正常经营以后到店来消费。三天时间卖了1800份，估计截至到现在销售到了一万份。
疫情期间，我们通过微信及公众号，实现了“三个在线”：员工要在线，产品要在线，客户要在线。3月5日，济南市政府宣布可以堂食的政策，我们 6 日就开始正常营业，这得益于疫情期间我们保证了组织的在线。
第四，把库存物品进行了分类处置。 春节期间我们储存了大量的物品准备迎接高峰，但是疫情让所有的梦想落空。
现在，把能长期保存、未来还能涨价的拉回库房继续存放；不能长期储存的，免费赠送给会员；其他多余的也低价销售给周边的居民——前提是加一个微信，未来我们有这个东西可以推送给他。
第五，成立法务小组、政策小组。 法务小组和房东沟通减租，目前达成的协议是2、3月免租，4、5、6、7月减半。
政策小组专门研究银行、财政、税收、社保等各项政策资金。到目前，我们获得了各项银行贴息、低息、无息贷款接近一千多万元，另外获得了各项政策补贴接近100万元，所有银行的贷款都获得了延期的政策。
第六，在员工方面，做了五个工作：
● 创造安全感，一开始就工承诺，疫情期间不降薪、不裁员。
● 保证安全，在外地的员工不允许返回济南，在济南的员工不得离开济南。
● 把面对的困难和所有员工共享，告知员工，和员工一条心，直面危机，共渡难关。
● 停业不能停工，让个体创造价值，成立客户联络小组、外卖小组、团餐小组、电商小组、直播小组、社区团购小组，成不成不知道，先蹦起来。
● 一直培训，时刻准备着。我们马上就可以开业，取决于员工一直处于工作状态上，包括职能部门 ，我们要求在家办公的员工也得早点名、晚打卡，每天进行考评，做到了员工的有力组织。
疫情对于我们的影响到现在远未结束，要想真正渡过难关还有很长的路要走。但是我们始终坚信办法一定比困难要多，祝愿大家都能早日摆脱困境！
02
解 析
坐商的时代已经结束了
余奕宏： 为什么这家企业能够做这么好的预判和这么好的动作呢？
餐饮是劳动密集型行业，除了现金流不能断，它是靠组织力支撑的，所以一定要让整个的团队动起来 ，动起来比什么都重要。当然，不能乱动。
我们看到，疫情发生过程中，有两种企业：
● 一种像鼎好一样，是积极型企业，始终保持对市场的敏感，做预警，做团队的分层、分级部署。
● 相反的企业是，疫情来了，他首先想的是我怎么办，员工薪水是不是还得发，复工还要隔离14天；堂食什么时候开始，我要等到那时……这一切都暴露了消极的心态。
这背后，是我们思维的问题。如果找对了问题，去迎刃而解，把“我该怎么办”变成“我的顾客和员工怎么办”， 从利己变利他去思考问题，相信一切都能找到答案。
还有一个维度，那就是：一种是流量的思维，一种是用户的思维。流量的思维以你门店的位置为核心，你等人来，不开门自然就没人来，你是被动的；而且人来了之后是一次过，根本不记住他是谁。
这次疫情我就发现，我在行业里呼吁了多少年的，要注重用户的数据化 ，并且不是装在CRM里，最好是装在你的社交关系里，被印证了。这样你才能离店不离人，才能跟他发生联系。用户思维就是你主动去找他，不是根据位置，而是基于关系。
很多人今天在疫情来的时候，说要搞微信群，搞社群，我不能说为时已晚，但你要从外面拉一个人，你跟他两者之间没有关系，没有信任，就没有交易。
用户思维要强调生命周期管理。 要知道他到底是谁，他用餐的场景怎样，他有什么困难、有什么痛点，你怎样解决。鼎好不是说我现在有什么样的货，就卖什么货，而是思考在疫情到来时，谁最需要我的产品，谁最困难。这就要从经营产品走向经营客群。
当我们开始关注客户的终身价值，尤其是在疫情当中，你就不会有“我做这单生意到底是赔还是亏”的想法，因为你不能以短期的格式来衡量。 刘洋说有一些冻品留着，有一些不能保鲜就干脆送给顾客。这个时间点他赢得了顾客的心，也赢得了顾客的终身价值；当疫情过后，这些会员会潮水一般地涌入，因为他们觉得，你是把我放在心上了。
我发现这一次所有受损最小的企业，都是因为他和顾客有联系。
眉州东坡董事长告诉我，这两天他带着团队在卖菜、卖包子，觉得以前在大酒楼里一天做多少万的生意也没有这么高兴。因为，今天每卖一个东西都是获取了用户，都是帮用户和会员解决了他们的困难。
我说，坐商的时代已经结束了。今天不是生意难做了，而是容易的时代过去了。
整个疫情期间，餐饮老板都是万能的，刷抖音、拍视频、做直播、搞微商，自己还送外卖，再也不是甩手掌柜。在这些现象说明，这场疫情加速推动了中国餐饮跑步进入新零售时代，或者新餐饮时代。 它最大的特点是加速线上、线下的融合，这种界限被打破了。
从这次疫情起，我相信状况将是百花齐放。
餐饮行业过去是“四高一低”：高成本、高费用、高竞争、高变化，低净利。利润是越来越微薄的，这个时候你在运营上再怎么下工夫，缝缝补补都无效了，只有改变盈利模型。我认为，以经营产品为中心的差价模式结束了。我们必须转变为以经营用户为核心的多元盈利模式。
我再举一例，扬州狮子楼大酒楼除了做到以上这些——知道到客户是什么人、一日三餐有什么需求、我以什么样的产品形态帮助他们，而且它很早就开辟了线上电商，除了卖自己的产品，还带一些生活日用品，销售给顾客或会员。
有互联网公司经历的人都有体会，这就是引流和拉新，再结合顾客终身价值，实际就是在运营用户。
过去我们看这种人都叫不务正业，好好的餐你不做，你整这些东西。 但实际上，在家电和电子行业如小米等，这种案例已经层出不穷。而对于餐饮业，只是迟早的事情而已。
这不是疫情带来的，疫情只是教育了大家一下，核心是过去你忽略了行业的本质。
