在疫情之下，有的餐饮老板叫苦不迭，交不起租发不起工资，大呼活不下去了；有的餐饮老板虽然也难，但却能依靠强有力的管理体系和成熟的方案渡过难关。
为什么会出现这样的偏差呢？有人说是因为品牌不同，也有人说是对方老板有钱。原因很多，但是最根本的就是对方有一套相对成熟的股权激励制度。在后疫情时代，必定会促使餐企建立新型劳动关系。
01
2020年初的新冠疫情，让餐饮企业蒙受了巨大的损失，75%以上的餐饮企业收入损失达到100%，与此同时，房租成本和人工成本却没有很大程度的减少。
房租成本方面，有些业主主动降租、免租，有些业主通过沟通，减少了部分租金成本，但是在人力成本方面，上有国家劳动法的规定，下有员工基本生活保障的需求，几乎没有让餐饮企业降低该项成本的机会。
即使一些餐企迫于生存压力，选择协商降薪的方式来降低人工成本，但是依然面临着员工不同意、违反劳动法等风险。
人工成本在过去，就已经是餐饮企业急需解决的大问题，这次疫情使得问题更加突显。过高的人工成本看上去是餐饮企业的普遍现象，其实是社会发展中劳动力与劳动关系的不匹配所导致。
这个问题不仅在疫情期间存在，在疫情之后，餐饮企业仍然需要面临。
餐饮企业现有的劳动关系、雇佣关系已经延续了几十年，但是在这几十年中，社会发生了巨大的变化，已经从工业时代转入互联网时代，员工的年龄结构和个性也发生了巨大的变化。
网上流传着一个段子：70后没想过离职，80后为了高工资离职，90后不开心就离职，00后“老板不听话”就离职。
在这种情况下，仍然沿用几十年前的劳动关系、雇佣关系，显然已经不能够满足新型社会发展和员工的个性化需求。
02
那么如何解决这个问题呢？
餐饮头部品牌西贝、喜家德、海底捞、九毛九等企业，在过往发展中都已经形成了相对成熟的经验和方案。
例如：
西贝四层管理体系中的“创业分部制”（员工出资占股40%，总部占股60%）；
喜家德的358合伙人机制；
海底捞“总部-教练-门店”的师徒捆绑制；九毛九的员工持股方案等等。
这些成熟的制度，在这些头部品牌的发展过程中发挥了巨大的作用，让他们在无论是在产品市场还是资本市场，都取得了巨大成绩。
在2019年资本市场打开餐饮行业的上市通路之后，餐企进入了新的发展阶段。尤其到了2020年初，新冠疫情的影响，使得后疫情时代下，餐饮企业的劳动用工关系亟待改变，员工股权激励等模式即将发挥更大的作用。
03
关于建立新型劳动关系，有以下两种解决方案：
一、员工产品市场：股权收益方案
首先，需要制定利润目标，进行员工存量收益绩效考核。
简单来说，就是公司制定年度发展规划，在年度预算之内，人工进行薪酬绩效考核。在低底薪的情况下，如果完成年度考核计划，可以实施岗位工资绩效。
举例说明：
一家门店2019年利润100万元，制定2020年的计划时，可以在100万元的基础之上，增加5%的CPI上涨要求，再增加3%的管理能力提升要求。2020年，该店的利润目标可以设置为108万元（100×(1+5%+3%)=108）。
其次，利润目标制定后，进行利润增值分红。
当完成上述案例中的目标利润108万元后，可以进行如下设定：超额的10%以内，员工可以拿到超额利润的15%分红权；超额的10%-20%，员工可以拿到超额利润的18%分红权，以此类推，制定方案。
这里需要明确，员工拿到的分红权是虚拟股权，该股权员工只具有分红权，不具有所有权、投票权、转让权等相关权利。
员工存量收益绩效考核方案中，较低的底薪可以让公司在遇到风险或员工不能够胜任其工作岗位时，企业不会负担过高的工资；而较高的利润分红，能够鼓励有能力的员工在旺季时通过自发努力，与企业一同赚取更多的经营收入。
在遇到类似此次疫情的风险时，餐企员工就可以通过之前多劳多得储备得足够的资金，以丰补欠。同时也让企业在无法营业的情况下，合理、合法地支付员工的基本工资，降低企业损失。
二、企业资本市场：股权溢价增值方案
企业资本增值方案中的股权，需要给到有理想、愿意伴随公司共同发展的部门负责人或核心岗位员工。
在分配时，公司要对员工进行持股资质考核及业绩考核，考核合格的员工可以持有公司工商登记的股权。
设定持股资质条件，目的是鼓励有能力的员工在公司长期工作，并把个人的职业规划、人生理想与企业发展相结合。在员工满足持股资质条件后，再对其进行业绩考核，达到考核要求即可持有公司工商登记的股权，但是这部分股权可以先由实际控制人代持，通过3331的方式逐年释放，逐步进行工商登记。
通过以上两种方案，首先在员工存量收益绩效考核的基础之上，能够满足普通员工的生活所需，进而对一部分对公司做出的巨大贡献的员工，给予资本溢价带来的身份转变及个人资产转变。在这方面，典型的案例就是九毛九上市之后，约60名员工成为千万级甚至亿万级富翁。
由此我们可以看出，新型的劳动关系是适应社会发展和员工价值观的体现，是餐饮企业面临风险、满足快速发展的基础性需求。
