我们看到，餐饮业之所以绵延千年不绝，而且进化不断，成为世界上最强韧的行业，恰恰是因为每家餐馆都是脆弱的，每分钟都有餐馆关门破产。
——《反脆弱》塔勒布
01 生死一线的餐饮业中，它为何会成为最好的榜样？
从1月23日武汉封城算起，2月17日已经是很多餐饮企业关店的第26天了。
每停工一天，就意味着企业要承担包括房租、工资、贷款等各种支出。
根据恒大研究院的估算，2019年春节7天假期内，全国零售和餐饮业销售额约10050亿元。受疫情影响，估算餐饮零售业2020年同期损失5000亿元。
几家餐饮巨头的表态，也直接反应了不容乐观的现实情况。
全国60多个城市拥有400多家门店的西贝，基本暂停了所有的堂食业务，只保留100多家外卖业务。西贝餐饮董事长贾国龙预计春节前后的一个月时间将损失营收7-8亿元。
在武汉拥有100多家门店的老乡鸡，如今也全部停业，另外安徽、南京两地停业门店数也超过100家，且每天都有新的店铺被关停。董事长束从轩直言，保守估计老乡鸡至少有5个亿的损失。
显然，用“生死一线”来形容疫情当下的餐饮行业真的并不为过。
作为国内餐饮业的带头大哥，海底捞在休市仅仅9天后，门店营收损失+支付员工成本就超过了7亿元，面对危机，创始人张勇还是保持了一贯的低调，并没有向外界过多的发声，但即便如此，他还是成为了束从轩眼中最好的榜样。
“有一个企业，不得不说，比我们过得好很多，那就是海底捞。他抵抗时间更长，这是我们最好的榜样。”
在正和岛近日的采访中，老乡鸡董事长束从轩表达了对海底捞的称赞，在其看来，海底捞有两个非常值得借鉴的地方：
“第一个借鉴是价值观 ，海底捞的价值观一直以来都很正确； 第二个借鉴是它的企业文化， 海底捞始终把顾客看作第一位，在你看不到的地方，它有很多对顾客好的行动。
现在海底捞账上的钱，就能够他很好地扛过这段时间。我本来年前要去和张勇聊聊，正好碰到了这个事情，没去成，未来还得去和他取经。”
一直把海底捞作为学习对象的西贝，甚至还派人“卧底”过海底捞，在贾国龙眼中，张勇也是他超级佩服的人。
那么，在这场疫情当中，海底捞又过的怎样呢？它在应对危机上又有哪些值得行业学习和参照的举措呢？如果我们能把这些关键问题理清楚，餐饮企业在处理当下所面临的危机时，或许就可以找到突围的方向。
02 独特的预警与响应机制
一直以来，对于海底捞，张勇最关心的其实只有两件事：流程制度管理和食品安全。 任何一家连锁餐饮企业想要稳步做大，都需要这两样基础。至于说公司到底赚了多少钱、在哪儿开店，张勇一直很少过问。
流程制度管理，其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同，以此提高工作效率，再用一套标准来保证工作质量。 事实上，任何一个组织机构都必须是按照流程将人组织起来。
而对于食品安全，张勇则曾如是说，“我怎么死的我得想清楚”。
对于所有餐饮企业而言，此次肺炎疫情危机对他们最核心的冲击也正源于如上两件事，但要想把这两件事解决好，餐饮企业还要先面对两个挑战：
1.企业是否具备危机/安全预警机制？
此即所谓，凡事欲则立，不预则废。
“早在2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。
“1月9日，海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习，并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。”
这是海底捞的首席战略官周兆呈给出的回答。想来，这也给餐饮业带来两点提示：
第一，海底捞有食品安全管理中心，这套食安管控体系是作为的，而非摆设，它会迅速汇集内外部信息并进行及时响应，而组织化、流程化的食品安全管控体系是多数餐企都不具备的；
第二，海底捞的信息情报反馈机制相对高效。对于海底捞的信息情报反馈机制，我们从一个故事中便可以看出。
几年前一位记者采访张勇，在对话中，他提及了自己在海底捞北京某家门店的两段见闻，但并没有告知他具体是哪家店，张勇一时间有些懵，因为海底捞当时在全国已有百余家门店，而张勇早不关注这些细节。
结果次日一早，张勇找到这位记者确认，你说的事情出自xx门店，并向其解释了两件事的具体来龙去脉。这背后体现的便是海底捞快速准确的事后追溯能力和信息网络自上而下的有效通达。
2.从几百到数万人的企业，如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？
为此，海底捞架构起了一套战时组织。
1月23日，武汉封城，疫情事态趋于严重，海底捞高层旋即作出决定，成立防控疫情总指挥部，在集团层面进行分工，董事长张勇和几位核心高管悉数投入战场，处于随时应战的状态。
1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部。
1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。
在每个城市/区域，海底捞总部指定了一位店经理担任现场总指挥，全权主责各自城市和区域的门店应对和员工安置。并按照同样模式设立第一副指挥、第二副指挥，所在城市和区域的店经理担任组员，每个指挥部均配备物流供应和食品安全管理人员。
“这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。” 首席战略官周兆呈说道。
海底捞这套应战组织架构中，均按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥，保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去，而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境。
换个视角来看，这正是海底捞的一场全员练兵，也是其人才培养、干部选拔的绝佳试炼场。
03 完善的人员安置与管理方案
在海底捞成立防控疫情总指挥部之初，其实是考虑了继续营业这种可能的，春节期间，海底捞全国仍有3万多员工留守在各个城市的门店。但仅3天之后，海底捞便决定休市。
全部暂停营业之后，海底捞总部关注的重点转向对海底捞在全国100多个城市的近10万名员工的安置、安抚与管理之上。其核心指导原则为：把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。
各区域城市指挥部则就地妥善安置和照顾员工，做好防护保障、物资保障、生活保障和工资保障。
疫情蔓延之后，担忧、恐慌等情绪也随之在社会上、员工中散播开来，会产生这种情绪虽属人之常情，其中却孕育着不安定因素。
为此，海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。指挥部人员负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。
对于疫情期间的员工安置，早在2003年非典之际，海底捞就经历过一次，对此已有经验沉淀。当时，海底捞担心大家回老家会感染疫病，就将员工都封闭管理起来。海底捞为员工在宿舍里租了很多录像带，组织大家观看，打发时间，还安排了煮饭阿姨给大家做饭，每天员工会轮流上街喷洒消毒水、帮忙擦窗户，做些公益。
对于本次疫情中留守门店的3万名人员，海底捞则进行了分组隔离安排，由第二副总指挥周兆呈负责。
周兆呈这样描述自己的工作：“门店端执行留守人员分组隔离，确保工作、生活、住宿不出现交叉，降低感染风险。最主要的是把人员分组隔离的标准、方式、规范以及隔离中应该遵守的标准确立下来，同时进行抽查，确保执行到位。同时我们也借助成立的海底捞防控疫情专家顾问团的资源，对隔离方案进行检视、修改、完善。”
由于3万名员工留守在不同城市，海底捞为了确保他们生活起居符合防疫要求和标准，并能及时根据当地政府统一安排进行调整，总指挥部决定按照城市快速搭建防疫专家顾问团队，对不同城市门店防疫工作进行指导。
1月27日，海底捞借助官微发布了城市防疫专家顾问团（社会）招聘启事，1月31日，便公布了海底捞防疫专家顾问团名单及分工。
04 最大可能保障生产及供应链的安全
除了要安置大量门店员工之外，海底捞还涉足了食品生产（颐海）及食材供应链（蜀海），这意味着还有一大批工人、生产人员需要被妥善安置。
1月26日，海底捞在简报中提及“总指挥部组织工厂全力以赴加大生产能力，保质保量供应市场。”
而一天前的1月25日，得知湖北目前急需各类医疗防护物资、广大医护人员连续强负荷工作后，海底捞通过湖北省慈善总会捐赠款物共计500万元，支援防控。其中包括：300万元现金用于采购医疗防护物资，价值200万元的自热火锅产品，为医护人员提供方便热食。
1月28日，海底捞再次通过武汉慈善总会捐赠了16.262吨蔬菜，其中包括土豆、西红柿、杏鲍菇、娃娃菜、冬瓜等。
疫情持续之下，这真的是从牙缝中挤出来的物资。
海底捞还决定，采用自建工厂、OEM代加工以及与所在国供应链合作的多种方式，在半年内将供应链产能大幅度提高。
由于复工在即，防控疫情总指挥部制定出《疫情监测及应急预案》，用以对蜀海、颐海这样的生产制造型企业返工进行安排。其预案详情如下：
返厂员工肺炎疫情防控要求（2月1日版本）
一、工厂、城市、职能部门返岗人员要求
1.1返工要求
① 如非必要，员工暂缓返回工作地，可在家办公。
② 返乡在湖北省市、返回时途径湖北、有湖北人员接触史、与已发病或疑似病人有接触史的员工暂时不得返回。
③ 各部门因工作需要必须返岗的人员，由专人负责确认员工往返时间、乘坐交通工具及车次信息、接触史信息、途径信息、是否去过湖北、健康信息、体温信息等内容，符合条件的，安排梯度返回，切不可同时返回，以缓解工作地住宿压力。
④ 培训返厂人员在返厂途中需注意做好个人防护工作，必须配戴一次性医用口罩并4h更换一次，勤洗手、不握手，返程途中避免与人近距离交谈。
1.2返岗人员要求
① 进入厂区时，须有指定专人对其手部、身体周围、行李进行酒精喷洒消毒。
② 自抵达工作城市之日起安排在隔离间（原则上一人一间，条件不满足时可多人一个房间）或在家隔离观察7天，本人及家人身体状况良好，无体温异常、咳嗽、乏力等症状可安排上班。
③ 返厂员工隔离期间不得出隔离间，安排专人负责送餐，其他按照隔离要求执行。
④ 在外住宿员工上下班期间必须佩戴防护口罩，不乘坐公共交通工具。
⑤ 不得安排出差，如有特殊情况，出差前必须给员工提供N95口罩，要求员工路途中必须佩戴口罩。
二、职能部门环境消毒要求
2.1环境消毒
2.1.1消毒区域：
①公共设施：楼梯、各种按钮、扶手；
②办公区：地面、桌椅表面；
③生活区：地面、卫生间、淋浴间、门把手、各种开关、各种扶手等人员手部可能接触的地方。
2.1.2消毒方法：250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。
2.1.3所有室内至少每日开窗12次，每次20min。
2.1.4对空调系统滤网进行清洗及消毒。
2.2 设施配置要求
2.2.1 每个办公室或区域至少配1个耳部测温计及1个水银温度计；
2.2.2 办公区域洗手间同时配备洗手液、75%消毒酒精，便于员工洗手后及时消毒。
随着疫情的发展变化，海底捞也不断的进化着自己的应对策略与应急预案，使细节越来越禁得起推敲。
蜀海在1月28日下午4点到1月29日上午10点，进行了疫情防控演练。这次演练遵循防控疫情总指挥部发放的《疫情监测及应急预案》，在演练过程中，发现了问题，提出了如下改进方案，并更新在了如上2月1日版本之中：
1、隔离间数量不足时，应重新调整宿舍分配，在楼道内增加密闭式隔板，或将单独楼层作为隔离区域；
2、消毒范围不能是局部，应按方案对本单位全部活动区域进行全面消毒；
3、送员工就诊时，将2人陪同改为1人，在病人条件许可下，尽量避免肢体接触；
4、之前忽略了对隔离人员心理的关注，改为安排心理专家每天与隔离人员电话沟通。
海底捞方面表示，在此次演练基础上，海底捞在全国范围内持续检验、改进演练方案，供海底捞门店、蜀海和调味料公司颐海借鉴。
05 资本市场的认可与加持
最后，我们还要谈谈资本市场对海底捞认可和加持。
数据显示，海底捞2018年半年报现金余额只有5.31亿元，但得益于其在2018年9月26日赴港上市，截至2019年6月30日，公司期末现金及现金等价物已高达30.03亿元。
因此，相较于西贝、老乡鸡等餐企的大声疾呼，海底捞也确有实力保持淡定，一是手握几十亿的现金，还可以再扛一段时间，另外，海底捞作为上市公司，它可用的其他融资工具也非常多。
包括体量和业务等都不及西贝的九毛九，似乎也比西贝淡定。就在上个月，一直不放弃上市梦的九毛九，在港股实现上市，成功募集资金共约22.0044亿港元(行使超额配股权前)。
实际上，除了融资便利、改善企业财务结构、增强公司抗风险能力等益处外，上市对于企业提升公信力及品牌信誉形象、招揽人才、激励团队、对外拓展等，都有非常积极的作用。
事实证明，海底捞在IPO成功后，门店增长也进入了井喷期。
而且当疫情过去之后，相信像海底捞这样的餐饮业头部企业，也会带头报复性业绩反弹，龙头的地位从而得到进一步巩固。
我们看到，贾国龙也正在重新评估西贝上市的可能性，毕竟，手里有粮，心中不慌。
所以，这场疫情过后，让阳光照在身上，学会与资本共舞，可能也是值得中国餐企老板们，重新考量的一件事了。
参考资料：
《疫情当头，海底捞果断“熄火”幕后》 虎嗅
《永不上市的西贝，抗不过三月的现金流》 菁财资本
