前段时间，去参观奈雪的茶在深圳的总部，创始人赵林说：“奈雪的成功是天时、地利、人和的结果。你让我现在再复制一个《奈雪的茶》，我也做不出来。”（大概意思）
奈雪的茶创始人赵林
赵林是一个非常自信的人。从他的发言，从业的经历，他也确实有这份自信。短短四年间在把奈雪的茶带到一个新高度，与喜茶相庭抗理。
但即使高傲如赵林，他也不得不承认，成功更多源于时代的机会，个人的能力只是其一，这样的人认知源于奈雪的茶姐妹品牌“台盖”的不温不火。
那是不是说个人的商业思维能力并不重要了？
恰恰相反，在时代的机会窗口越来越少，市场竞争越发白热化的时代，你如果不升级自己的思维，你难免会被同行抛下。
智纲智库创始人王志纲认为：战略咨询顾问并不是成就企业的成功，决策还是老板下的，事情还是老板带着团队去做的，咨询真正的作用其实是换掉老板脑中的芯片，把“286”的芯片换成奔腾”的芯片。
所谓换芯片就是升级迭代老板们的思维。
尤其是餐饮行业，大多数老板从事十几年的餐饮生意，赚了一些辛苦钱，但想要做大做强品牌，却总是力不从心，这不是说他们的能力不够，也不是说他们不够努力，而是他们总是跳不出固有的认知。
比如说，他们总是认为产品好，消费者将就会买账，于是不断地升级食材，深入原产地，精选好食材，精研配方...
不是说做出好的产品不重要，但是好到什么程度才是好？你认为好的产品，消费者也一定会认为好吗？
还有一些餐饮品牌，做了十几年也有好几家直营店，但是生意就是不温不火，有一定规模但并无品牌势能。想要打造品牌吧，又不得其法...
更甚者看到别人做什么赚钱了，自己也转型，或者看到其他餐饮人走品类战略、聚焦爆品，自己也学着做，不仅生意没上来，还把之前辛苦赚的钱都扔了进去。
但到底怎么升级迭代了？又怎么跳出固有的认知了？虽然我说的不一定对，但大多数餐饮人，有以下几个思维误区：
1，经验主义
实践经验得知，大多数餐饮人由于自己前期赚了大钱，就觉得自己知道怎么做餐饮了，怎么打造品牌了。
就比如奈雪的茶赵林，把奈雪的茶做起来了之后，感觉自己懂得了品牌经营之道，觉得自己做什么都能成，又搞了台盖以及其他的一些品牌，只有触撞南墙才收敛，才有市场的敬畏之心。
在商业坎途上，作为创始人永远要如履薄冰，谨慎前行。你看海底捞董事长张勇，什么时候在人前露脸了？到处讲课了？
在这一点上，喜茶的创始人聂云宸就是一个可怕的对手，颇有海底捞张勇的风范。
2，趋势误判
但凡能够成功的品牌一定是基于消费者的洞察，把握消费者的深层次需求；这一点上奈雪的茶就做的很好，当初他们观察到消费者觉得奶茶是一个低端的产品，价格低，形象差，与星巴克形成鲜明对比。
于是奈雪的茶横空出世，不仅价格定在了30+，渠道选择购物中心，并且紧紧挨着星巴克门店开，伴大款借势能，同时还只开大店，装修富有情怀，一下子就击中女性群体的软肋：再也不需要去星巴克装X了，有更好的去处了。
相反的例子就是李宁的在12年推出的“90后李宁”，丧失了原来的忠实顾客，也没讨好真正的90后，最后把中国体育鞋服一哥的宝座拱手让给了安踏，后者实质是前者的十数倍！
3，产品主义
自从巴奴喊出“产品主义”，大多数餐饮人都在产品上下功夫，拜托，你要明白，巴奴的战略是什么。作为火锅的黑马，其战略是借助海底捞“服务主义”的势能，做稳自己的根基。
更有甚者还有很多人跟风学习巴奴的爆品战略，聚焦于毛肚。
巴奴真的是靠“产品主义”成功的，是毛肚成就了巴奴，还是巴奴成就了毛肚？你知道巴奴为产品主义、毛肚每年投入3000万的市场费用没？
大多数老板只埋头做出好的产品，但你的好产品怎么让顾客感知到了呢？
好的产品首先你要提炼出价值来，告诉消费者为什么我的更好吃！
顾客对于“好吃”与“难吃”是能够分辨出来的，但是“好吃”与“更好吃”是很难感受出来的，你与其把资源投入到顾客感受不到的地方，为什么不把资源投入到顾客能够明显感受的地方了？
你以为我说的是，要明厨亮档，要米饭换成五常大米，用农夫山泉煮大米，还是说在店门口做一些夸张的食材展示？
如果你还只是想到这些，你还是没有跳出餐饮的固有认知里。
4，内部思维
就算你有好的产品，你也要把你的竞争优势转化为顾客的认知优势。
现在湘菜的两个品牌在深圳斗争的火热，分别是费大厨和农耕记。
费大厨拿下长沙认知高地
农耕记门店的极致乡村风
费大厨在把竞争优势转化为顾客的认知优势上就做的很好。
费大厨的品牌战略很清晰：
1，聚焦于辣椒炒肉，逻辑是这样的，当你想吃湘菜时，想起湘菜的代表菜是什么？
——辣椒炒肉
辣椒炒肉谁做的最好吃？
——费大厨
2，聚焦于辣椒炒肉这道菜建立竞争优势，把竞争优势转化为认知优势——拿下长沙必吃榜、长沙必吃菜第一名
3，市场战略是先拿下长沙这个认知高地，然后进军深圳。为什么是深圳了？因为深圳的湖南人最多，可以作为源点人群。同时在深圳也拿下大众点评必吃榜的名头，
4，店内场景呈现，无论是门头，还是桌子，墙面都围绕“辣椒炒肉”建立价值感，毕竟一份63元，价格不低！
农耕记在竞争优势转化为顾客认知优势上也不遑多让，农耕记开创新品类“山里菜”，凭一句“山里菜，城里卖”的价值重构在深圳开出20多家店，再加上山里农家的极致场景风，暂压费大厨一筹。
虽然这两家在营运上都没有特别的强，组织化管理上面距离全国大牌还有一定的距离。但毕竟他们也都还年轻，目前更看好农耕记，主要是其业务模式天然带有势能，也由于一开始选择深圳一线作为大本营，其运作的能力，组织化管理的能力也更胜一筹。
但费大厨也有机会，这个机会就是费大厨在湖南长沙的根据地，只要不断巩固其湖南第一菜的心智认知，就可利于不败之地；但无论怎么样，在战略上，他们都必须拿下深圳这个认知高地，才能进一步的走向全国品牌之路。
5，轻视文化
一旦突破十家门店的规模，就会在企业文化，组织化管理、人才复制等方面遭遇瓶颈。
一般而言。一个品牌先在一个区域占据一个位置，在顾客心智中有你的存在，然后在整个区域形成压倒性的优势认知的过程中，不断完善其内部的组织管理，人力资源体系，人才复制，你才有资格谈论走向全国品牌的话题。
海底捞，西贝，华莱士等都是在解决上面几个棘手的问题之后，才有可能在全国复制门店，走向千家甚至万家门店的规模。
比如说“东北虎”喜家德现在面临的问题，就是在组织化管理，人才复制上有一些薄弱。
6，一招致胜
大多数餐饮人在门店数上有一定规模了之后，在面临营业额增长上不去，或者下滑的时候，总想着是否有一招致胜的可能。
比如说升级食材，聚焦爆品...
但他们从未想过他们到底是怎么成的？你能开这么多店，你还没死，那你肯定还有价值所在。
这时候，你应该扪心自问一下，我为什么能成？基础是什么？我想要什么样的结果。
比如说，我们一个客户是做粉的，也有5、6家门店了，但经营了七八年，生意总是不温不火，甚至有下滑的趋势。
他们就是没有搞清楚，在竞争惨厉的市场中自己能够生存的原因是什么？为什么还没有被市场淘汰？真正的价值是什么？
作为创始人你一定要头脑清楚，一定要想明白你为什么还没死？
以上，就是一下创始人存在的主要思维误区。
最后说一句，永远要对市场保持敬畏之心，不要以为自己有所成就，就自视甚高。你要明白，真正伟大的其实是这个时代，在这个时代之下。你要清楚自己的使命是什么。
