所有站在舞台中心的人都将退出舞台，那些站在边缘的人最终都有机会进入到舞台的中心。
——《权力的游戏》
对，没错！我们标题用的是「瑞幸」，而不是「瑞幸咖啡」，因为咖啡真的只是瑞幸大棋局中很小的一步。
当然，瑞幸自己在招股书中也早已说的很清楚：我们的使命是成为每个人日常生活的一部分，从咖啡开始。
这次关于瑞幸的研究，我们最大的感受是在网络和社交媒体上，有关这家“网红”企业的分析文章可谓浩如烟海，远胜我们此前研究的像麦当劳、星巴克这样的老牌国际餐饮品牌。而且，这些分析瑞幸的报告不仅数量多，切入角度还各异。
因此，在研究前，菁财资本给自己立下规矩：希望能从精品投行的视角，写出一些不一样的干货，我们的观点未必对，但相信可以作为一种观察问题的视角，给到关注消费赛道的朋友们一些启发。
为此，我们阅读了上百篇关于瑞幸的深度分析、评论文章、人物专访，近百份研究期刊、报告、专著等，并且与十余位市场专业人士进行了非正式的访谈交流等，力求更全面的了解这个富有争议的典型商业新案例。
首先，关于这篇分析文章，我们有如下基本的立场前提：
1、心理学家告诉我们，形成对一个人的第一印象，最快只需要3秒。你在真正搞懂一家公司前，通常也会对这个公司有一个最初印象，但尽量不要让这第一印象影响了你后续的判断。
2、我们力图超越一般的用户视角，从投行乃至企业经营视角，看待和分析问题。
3、分析问题尽量超越一般表象，比如善于公关营销、善于资本运作其实都只是瑞幸的“术”，而创始团队对一个行业的成本重置能力，和对消费者的精准洞察力，才是背后的“道”。
4、减少感性判断，尽量用数据说话，而论述依据的主要信息及数据，来源于招股书等公开资料的深度挖掘与计算。
5、摒弃简单的“成败论英雄观”，比如二战中德军确实战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，都在后续战争中被其他人发扬光大，在打胜仗中发挥重要作用。
因此瑞幸是否算成功企业或许还有争议，但不影响肯定其运营2年来展现出来的强大战略制定、资源整合和执行能力，这些全新的新餐饮管理及营销方法论等，对众多餐饮创业企业具有借鉴和指导意义。
其次，为各位奉上本文的思维导图，以便大家了解全文的框架和逻辑：
01 为什么从咖啡开始
我们都知道，创业的本质在于高效地解决一个社会问题，而创业团队能否精准地洞察到那个痛点，并且在合适的时机以优雅的方式切入，将决定其创业结局最终是否体面。
而在任何早有巨头深耕多年的细分市场，要想讲出新的性感故事，就必须重新定义游戏规则，完成对传统商业模式的颠覆，也即收入和成本结构的根本性创新。
复盘瑞幸选择咖啡的逻辑路径
1、咖啡是不是一个好品类？
（1）咖啡作为世界三大饮料之一，消费群体非常庞大且广泛。同时，咖啡也是为数不多能让消费者成瘾又合法的品类，因此复购有保障。
（2）咖啡，特别是现磨咖啡，总体上是一个高毛利的行业，有运作的空间。
（3）在星巴克等跨国咖啡零售运营商的数十年努力下，咖啡行业整体供应链的培育和梳理已经完成，从原材料商到经销商，再到设备供应商，几乎都有成熟的企业能够提供标准化的服务和产品（这点和目前国内现制茶饮市场区别很大）。
（4）咖啡非常具有社交话题属性，消费场景多元化，是这轮所谓消费升级下难得的共识产品之一。
（5）中国大陆市场和欧美日等成熟市场相比，咖啡渗透率还非常的低，速溶咖啡占比就更低。
（6）根据各种研究分析，中国大陆咖啡消费市场的增速非常快，到2020年，中国咖啡消费将成长为3000亿元的大市场；而且随着消费升级浪潮到来，新生代的90后和00后群体对高品质咖啡， 也就是现磨咖啡的需求会明显上升。
综上，咖啡是一个很好的品类，现磨咖啡市场理论上发展空间还很大，引用资本市场的一句流行语，就是“中国市场大，潜力大”，留给本土新品牌的空间巨大！
2、现磨咖啡市场的痛点是什么？
目前，现磨咖啡赛道呈现洋品牌星巴克一家独大的局面，更要命的是，以星巴克为代表的玩家存在很大的bug：定价过高、购买不够方便，特别是对于很多外带用户不“公平”。
据调查，中国用户对咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，所以他们对价格的敏感度更高。而在美国这种成熟的消费市场，外带的比例更是达到80%-90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝的。
此外，星巴克的高定价，抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用户的升级需求。
因此，中国的年轻消费市场，需要一杯“高品质、高便利性、高性价比”的现磨咖啡。
3、瑞幸凭什么能解决这个痛点？
“高品质、高便利性、高性价比”，喊出这个口号很简单，但要真正能做到，难度可不小。那么如何做到，还是得先从分析星巴克入手。
（1）星巴克为什么还不够方便？
其实星巴克的门店已经不少，仅上海的星巴克门店数量就已接近800家，但是，中国市场真的很大，而且星巴克对于商圈和门店的特殊要求，也决定了其开不快。
（2）星巴克为什么贵？
不可否认的是，星巴克在中国的高定价，一定程度上源于品牌溢价和所谓的“垄断”地位，但根本问题还是在于星巴克模式下，房租、装修、人力等成本的高占比问题。
研究过星巴克财报的都知道，参照星巴克中国2018年的业绩，扣除非经常性损益，其利润率为15.9%。也就是说，如果没有10-15个点的租金优惠，星巴克只能赚1%-5%！
而且一杯高品质咖啡的定位，决定了瑞幸在原材料成本上不能、也很难低于星巴克，因此瑞幸需要在门店运营、房租等成本项上完成根本性的创新，才能确保好喝但不贵的目标。
经过以上分析，瑞幸的差异化战略打法要点如下：
（1）主打装修和租金成本等都很低的外带型小店模型，门店本质上成为一个“履约”中心，确保开店速度。
（2）在引流上要有创新打法，改变过去通过依赖高租金和大空间“买客流”的传统餐饮模式 “瑞幸咖啡+分众+顺丰”，《增长黑客》+《流量池》+《占领心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三级火箭。
（3）在营销定位上，针对年轻群体进行强有力的国民年轻品牌形象，职场咖啡人设打造。
（4）在供应链和产品上寻找最优质的的合作伙伴，引进一流的咖啡自动化设备等，确保咖啡品质。
（5）整个业务流程必须实现数字化驱动，确保高效自动运行，节省运营成本和快速复制扩张。
（6）和资本密切合作，确保公司推进过程中的“燃料”充足。
瑞幸的环境资源能支撑这个战略吗
1、天时
如今，移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟 ，一线城市发达的即时物流体系也已建立。
据说，从上线第一天起，瑞幸就给用户行为设置了60多组标签，现在则增加到了100多组——从基本人群、特征、消费频次，到消费地点、口味等，消费者能看到的每一杯咖啡推荐，都是大数据计算的结果。
此外，以“内容+社交+KOL”为核心要素的移动互联网发展成熟，为新兴消费品牌提供了肥沃的土壤，使品牌占领用户心智的路径发生改变，进而缩短品牌塑造的过程。
2、地利
关注商品绝对价值的理性消费思潮正在到来，其实不同国家在面临不同时代的经济萧条时，都在消费观上出现了追捧国潮、折扣零售的相通性。而且消费观也从来都不只是个人意志的选择，而是整体宏观经济和社会结构下，所做出的无意识决定。
因此，“性价比”是这些年里，所有以瑞幸为代表的“品牌新势力”的共同属性。而性价比根源于高效的供应链，甚至是上下游产业链的整合，以及更高效的运营，这其中涉及到系统、新的组织架构、全新的利益分配体系等等，若能做到将是品牌的核心竞争力。
此外，彭博商业周刊在2018年推出了《中国市场品牌报告》，在Top 50的最受欢迎品牌榜单里，中国本土品牌占据了30个席位，而在2年前，这个数字是才只有18。可见，在中国，海外品牌的神秘感和崇高性正在逐渐消失。
3、人和
确实，瑞幸的创业团队NB闪闪，核心管理团队阵容齐整，具备强大的执行力、技术实力和管理经验。
特别是以杨飞为代表的流量池打法，自成一派，借助移动互联网，实现快速裂变的病毒式传播。创始人陆正耀则在资本圈有着非常深厚的人脉圈，神州系本身也实力雄厚，善于资本运作，资金问题压力不大。
> 类似成功先例
日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean's COFFEES等，都凭借“好喝、不贵、日常”，打败星巴克成为当地国民咖啡第一品牌。
据Statista统计，2018年，Tim Hortons是加拿大最大的连锁咖啡店，门店总销售额达89亿加元。而星巴克排名第二，门店总销售额为18亿加元。2018年，星巴克在加拿大的门店总数为1518家，还不到Tim Hortons的一半。
瑞幸面临的竞争格局（竞品分析）
现在很多新型精品咖啡风头正劲，处于从1到N的快速扩张阶段。由于其口感和性价比等因素，对瑞幸咖啡肯定会有一定的分流。但是，以Manner为代表的新型精品咖啡派，能否解决在快速扩张过程中可能出现的团队能力错配问题，尚待时间检验。
其次，由于精品咖啡采用的是半自动咖啡机，对咖啡师的手艺有一定的要求，这使其天然具备了“难以大规模标准化连锁”的劣势。
再者，外带咖啡的启动门槛低，真正要盈利也在于点位的争夺。因此，目前各精品咖啡品牌之间的竞争也很激烈，多大比例的单店能保持持久的盈利也存在较大不确定性。
最后，目前市面上所有的精品咖啡品牌，其资本实力和科技底色还都稍显不足。
实际上，双方的价格带和模式特点，就决定了彼此重叠客群很少。据TalkingData对于星巴克和瑞星咖啡官方APP用户群体的数据统计，双方的重叠用户仅占7.9%。
此外，像星巴克这样的传统高端品牌，有非常多的大店、空间店，这导致其在决策上会有顾虑。因为一旦铆钉了价格和调性就难以换渠道，自然也沉不下去，而且一旦沉下去，会很影响企业的估值。
当然，我们不得不承认星巴克的综合实力极其强大。目前来看，星巴克已经形成了啡快+专星送两把“尖刀”产品，以对抗瑞幸。
便利店由于操作的限制性，无法提供连锁专业咖啡店的深度调味产品，而中国消费者又偏好于调味的咖啡。同时，便利店咖啡在品牌调性上和瑞幸也有一定的差距。
但是，因为便利店占据了流量优势，很多头部便利店的综合实力都非常好，因此菁财资本认为，对于瑞幸咖啡的这群追求功能性的用户，便利店咖啡对其分流影响是比较明显的。
按照大家通常的理解，以雀巢为代表的速溶咖啡正是瑞幸升级替代的主要对象，但为什么我们把它放到了对瑞幸威胁指数如此高的程度？
我们认为，首先极度方便和极度便宜的可感知性，比所谓的口味要强很多，也缺少争议；其次，毕竟中国人真正懂咖啡的真不多，绝大多数喝咖啡的也是提神的功能性需求；最后，不要轻视了巨头的产品升级能力。
比如雀巢近期推出的挂耳咖啡，在京东首日销量“非常乐观”，在北京地区甚至出现了断货的情况。毕竟一杯4元左右的挂耳咖啡，要比速溶咖啡的质感好很多，而且自己手冲还有仪式感。
因此，菁财资本判断，这些便携精品咖啡品牌会对瑞幸的主流客群，有比较明显的分流。
降维打击者最害怕的，就是另一个降维打击者，正所谓最危险的敌人永远在看不见的地方。或许未来某天，瑞幸也会面临新入局者“我消灭你与你无关”的霸气宣言。
比如，随着5G、6G时代的到来，人们的办公场所可能发生变化，通讯传输速度进一步提高，VR、AR技术也更加成熟等。届时，瑞幸辛苦布局的众多线下门店价值，也将会被重新评估。
注：以上竞争分析内容，仅为菁财资本一家之言，仅供参考！
咖啡市场风险点及瑞幸应对策略
最后，我们再聊聊现磨咖啡市场存在的一些风险点：
1、中国大陆现磨咖啡市场的真实空间，或许有限。有华尔街分析师曾指出：相较中国市场，参照类似的市场发展阶段，日本的人均杯量已经高出10倍，因此按照日本等市场去测算中国咖啡市场的潜力，并不靠谱。
而且，自1960年起，日本用了40年的时间才将咖啡文化普及。而中国国土面积更为庞大，将可能导致咖啡普及化的进程更加缓慢。
2、受限于各方面因素，咖啡在下沉过程中会遇到比较大的阻力。
3、用户消费咖啡的时间段比较集中，容易影响门店创收效率。
对此，瑞幸的应对策略主要有以下两个层面：
1、用“首席忽悠官”罗永浩的逻辑来说，卖咖啡只是交个朋友，围绕低成本圈定的精准用户群体，以咖啡为抓手，做爆款产品的交叉销售，如轻食、午餐、果汁等，就像一个货架可以不断的延伸，才是瑞幸的真正战略。
当然，瑞幸高管表示道：“最终的SKU不会超过100个，否则目前主力店型的面积根本不够用，管理成本和供应链压力也会呈几何级数上升。”
2、咖啡面向办公场景，小鹿茶则面向休闲场景；瑞幸希望咖啡能够占领白领人群的办公桌，小鹿茶则定位年轻人的活力茶饮；瑞幸咖啡主要占领一二线城市商务区，小鹿茶则主打三四线城市下沉。
> 类似成功先例
亚马逊，最开始也是通过书抓到一群消费者，而后再不断满足他们不同侧面的需求。
互联网大佬俞军在他的《俞军产品方法论》中提到：“用户即需求，用户是自然人的某一类需求，用户不是自然人，随着内外部场景变化会发生变化。”
言下之意就是，需求不是痛点，而是痛点的某种商业化的价值表现，它包含了用户价值、愿付价格和企业成本。
02 瑞幸咖啡真的很难喝吗
难喝，可以说是瑞幸自出道以来，被吐槽或被喷最集中的一点。
去年，K先生就抱着薅羊毛的心态，下载了瑞幸的APP，还记得喝完第一杯免费送的咖啡时，第一反应也是真TM难喝。
虽然我不懂咖啡，其实也不爱喝咖啡，毕竟偶尔和朋友去星巴克谈事时，基本就点拿铁，一个人去的话肯定点星冰乐。但这并不影响我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的“难喝”，毕竟黑瑞幸也是政治正确啊！
口味主观，但口感一定不差
在严肃展开讨论之前，我们先补充几个基本的事实前提：
1、星爸爸卖的最好的产品是拿铁，其次是焦糖玛奇朵，也就是奶和糖水味已经占主导地位的咖啡。这个道理和我的土豪朋友买了一瓶上万的红酒，喝一口后说“是好酒，不过还是加点雪碧更好喝”差不多。
2、有国外研究数据显示，咖啡豆在磨成咖啡粉后的15分钟内，芳香醇（也就是你能品尝到的好味道）会挥发掉60%。
3、心理学研究表明，我们对一个东西的感受，其实只有30%是功能、性能和观感的感知，70%则在心理体验。
当然，其实关于好不好喝这个问题，可以讨论到山崩地裂也没有答案，毕竟口味这事非常主观，所谓汝之蜜糖，彼之砒霜。
但我们从一篇分析文章中受到启发：如果是好东西，或许每个人因为主观上的口味不同，展现出不同的喜好；但它的口感是客观的，只要真材实料和新鲜，那么口感一定是好的。
所以，瑞幸咖啡的口感怎么样？正常逻辑理解而言，肯定是好的，至少不差。
瑞幸为咖啡下了哪些功夫
首先，看配置。WBC世界咖啡大师冠军团队独特的咖啡豆拼配秘方 + 优质的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士顶级咖啡设备，糖浆来源于世界百年品牌法布芮，牛奶则来源于全球最大的乳制品企业恒天然集团等等。
同时，为了确保产品品质稳定，瑞幸通过物联网的方式，来管理未来全国几千家咖啡店里的咖啡机，远程监控系统的状态，包括萃取的强度、流速和液重等。门店店员通过电脑收到顾客在APP上完成的订单后，只需简单地在咖啡机上选择咖啡品种，就会有咖啡、水、奶等自动流入杯中。
其实，瑞幸一直非常重视产品的品质。要知道，WBC相当于咖啡界的“奥林匹克”，全球最顶尖的赛事，有20年左右的历史，而能获得WBC冠军的绝对是实力派。
根据瑞幸咖啡联合创始人郭谨一的说法，意大利是意式咖啡的发源地，因此请了WBC意大利冠军做浓缩咖啡液，以确保“正宗”；而WBC中国冠军和他的团队则根据中国人的口味，提出改进意见；再者，日本又是整个咖啡消费最前沿的地方，做得很精细，因此请WBC日本冠军负责风味上的改进建议。
你看看人家这组合的科学性！！！而且，瑞幸的咖啡在意大利米兰举办的IIAC 2018年国际咖啡品鉴大赛上斩获金奖，这个奖的含金量可不低。
此外，瑞幸在研发咖啡产品时还有一个小插曲。一开始，瑞幸的3位研发顾问大师选择了中度烘焙的咖啡豆，果酸味很好，保留了咖啡豆的风味。但尴尬的是，很多客户并不领情，最终瑞幸选择了妥协，中度烘焙升级为中深度烘焙。
最后，再多说一句，做一杯咖啡也不是什么被洋人垄断的高精尖技术吧。所以，我们是不是真的如瑞幸创始人钱治亚女士所言：差的其实就是自信？嗯哼？
当然，瑞幸为了让大家尽量少吐槽咖啡口味，还在努力的通过快速展店和免费送等方式，成为很多之前并没有喝过星巴克的，95后甚至00后一代的第一口“现煮咖啡”。这就和很多卖奶粉的公司在妇产医院门口免费送奶粉一个道理，只要喝上了，那以后就认这个味了。
客观数据说话：消费欲望强烈
以上虽然分析了很多，貌似已经很有道理，但还是偏感性分析，那我们就用客观数据说话。
1、朋友圈调研
首先，K先生私下调研了大概50个喝过瑞幸咖啡的朋友，有超过50%的朋友说味道还可以，甚至有30%的人觉得比星巴克还好喝。
这个结果相比去年K先生在朋友圈的调研，瑞幸咖啡被接受的程度已经提升了很多。当然，K先生的个人调研还不够科学，说服力不足。
2、盲品实验
我们再看下，市场上的盲品实验。所谓盲品实验，指测试者在不知道品牌的情况下，对其所喝到的咖啡的好喝程度进行排序，结果表明：受试者对瑞幸的评价遥遥领先于便利店咖啡，略高于星巴克咖啡。
说到这，也许还是会有很多朋友抬杠：这些也没啥说服力吧，网上也有很多盲测显示，瑞幸咖啡连便利店咖啡都不如啊。
3、公司财报
那么，我们来看下公司最新的财报。财报显示，过去几个季度，瑞幸咖啡的单杯价格在持续快速攀升——相比2018Q4的8.62元，目前的单杯价格提升了27.84%，至11.02元。
同时，瑞幸的单店咖啡顾客数和人均月消费咖啡杯数在稳步上升，2019Q3瑞幸单店服务2540位顾客，较上一季度增加22.12%；每位顾客月均消费的咖啡杯数从3.41杯增至3.71杯。而且这些还是在瑞幸不断降低折扣力度、减少赠饮的情况下实现的。
4 、商业机构统计
根据数据公司QuestMobile的最新信息，瑞幸MAU（月活）2019Q3相对2019Q2（环比）增加了约51％，相对2018Q3（同比）增加了约460％。在2018年1月至2019年3月期间，瑞幸活跃用户占总交易用户的平均百分比为70%-80%。
因此，基于上述数据和比例，可以推算出瑞幸在2019Q3可能约有900-1000万的活跃用户。其中，微信小程序的月活跃用户数，在今年9月也比8月增加了约21%。据QuestMobile数据，小程序用户约占总活跃用户的18％。而且，相比2019Q2，瑞幸App在2019Q3的装机量增长了约32％。
此外，七麦数据显示，从9月8日-10月8日的整整30天内，瑞幸咖啡在App store的“美食佳饮”榜单上，霸榜首位长达27天，其中还包括了国庆长假中的6天。
按道理说，如果真是刷锅水味道（我是真没喝过，不知道啥味…），免费送都不应该有人喝吧，但为什么各项指标都显示消费欲望强烈呢？
再退一万步讲，就算还是有不少人在网上吐槽瑞幸咖啡难喝，或许对于瑞幸而言真没那么重要，毕竟咖啡也只是瑞幸大战略里很小的一步棋，只要咖啡销售数据还在持续增长，只要还有源源不断的新中产消费数据涌入，这就够了。
03 老会计陆正耀
我们相信，只有了解了瑞幸背后最核心的人物，也即瑞幸咖啡最大的股东和董事长陆正耀，我们才能更好的了解瑞幸很多关键决策的逻辑。
传奇创业史
说到陆正耀，这从来都是一个充满争议的人物。
公开资料显示，陆正耀于1969年出生在福建省宁德市屏南县。有人说，由于地理位置，福建人游离在中心和权威的边缘，所以敢于离经叛道。也有人说，闽商自古以来具有冒险精神，这源于宋元以来海洋贸易和明清时期犯禁下海的传统。
所以，没有福建人不敢做的生意。TMD的三位成员，美团的王兴、头条的张一鸣和滴滴的程维，恰好都来自于东南沿海的武夷山脉。
陆正耀曾以高考状元的身份考入北京科技大学，1991年大学毕业后，跟随时代潮流进入政府部门端起了“铁饭碗”，然而仅仅过了三年，陆正耀就和当时很多年轻知识分子一样，选择下海创业，寻找机遇。
创业的第一站，陆正耀选择了通信行业，创立DITELTechnology，专门从事通讯设备代理及系统集成的业务。要知道，彼时的中国通讯业还处于萌芽阶段，无论是国内还是国外的公司，都才刚刚开始在中国市场上奔跑。
于是，陆正耀的眼光和勇气让他第一次创业就获得了成功，朗讯科技、阿尔卡特及MITEL这几大通信巨头，都相中了DITEL，让其成为他们在华最大的代理商。在公司发展鼎盛时期，陆正耀手下有几百名员工，销售额达到数亿，这在那个年代可不是一笔小数目。
因此，陆正耀不仅很早就成功过，而且是见过大钱的成功。
当然，陆正耀认为自己人生的极限还远远没有到来，厌倦了通讯代理商生计的他，决定去寻找一份真正“有技术含量”和前途的事业。分析了当时市场大环境和形势之后，陆正耀盯上了汽车后市场。
一开始做轻资产模式的汽车俱乐部UAA，向用户收取会员费，以提供汽车救援、汽车维修和汽车保险服务，依靠其强大的执行力，UAA短短2年内发展了200多万会员。这和现在诸多互联网项目一样：受欢迎，也轻，但没有盈利模式，不挣钱。
就这样，在花光了投资人给的钱后，万般无奈的陆正耀在2007年开始转型，做租车。不过，在吃过“不挣钱”的互联网式亏损后，陆正耀开始成为一个“抠门”和精于计算的家伙，把账算清楚，每一笔账还要干净利落，甚至在每每做重大决策时，会在一页纸上分别写满优点和缺点。
说到这里，有个有趣的小故事。在瑞幸上市答谢晚宴上，负责承销的一家外资投行给陆正耀颁发了“全球发行协调人”的称号，这个颇具玩笑色彩的称号背后，正是一个“什么事都管”的陆正耀。他曾亲自给投行发微信表示，员工赴美的机票、酒店全由公司自己搞定，不住纽约，最终他们选择了离纳斯达克较远的一家经济型酒店，而且全部是两人间。
其实，当时业内人士看神州租车，觉得它像是个笑话，像是陆正耀在汽车俱乐部项目遭到迎头痛击后，慌不择路的亡命突围。毕竟那时的陆正耀没有任何相关的运营经验，而且市面上已经有至尊租车、一嗨租车等大量对手。
然而，2014年9月19日，神州租车成功在香港挂牌上市，成为中国规模最大、最具影响力的全国性大型连锁汽车租赁企业。2017年，神州租车营收达77.2亿元，净利润8.8亿元。
当年神州租车在香港上市前的最后时刻，陆正耀拉来了美国知名租车公司赫兹入股，给了投资人无限想象空间。这和瑞幸咖啡上市前拉来了全球最大的资管公司，也是星巴克投资人的贝莱德做“背书”，颇有几份神似剧情之意。
当然，冲锋号没有停下。2016年7月22日，神州专车的运营主体公司神州优车正式挂牌新三板，成为全球专车第一股。要知道，神州优车从上线到上市只花了一年半时间。
而且，随着神州优车估值不断膨胀，最后甚至反向收购了神州租车。自此，陆正耀的神州系商业帝国逐渐拉开了序幕。
独到的战术
回顾陆正耀的创业史，我们可以发现“规模扩张、价格战、闪电战”一直是其非常重要的战术。
据愉悦资本刘二海回忆，在刚启动租车业务时，联想曾进行了一次投资，虽然只是小规模的购买了约1000辆车，但按照刘二海当时的感受，“这也很多钱的”。但陆正耀当时的执行力出乎其意料，刚说完没几个月，二三十个点就已经铺完了。
而在当年联想控股注资后，神州租车曾发动了降价幅度在30%-50%的价格战，当时这一举动还被评论为“震惊同行”，也成为“租车狂人”陆正耀的标志性动作。
后来，神州租车在2012年7月迎来“大金主”华平。同样的，资金一到位，神州租车就祭出了价格战大旗，发动“50元新车风暴”活动。当年在接受《中国企业家》杂志采访时，陆正耀笑称：“（神州租车）市场副总裁要被吓哭了。”
最后，效果立竿见影。在车队规模方面，神州租车在2009年还不足700辆，而等到2011年底时，这一数字已经达到了26000辆，2012年则为45000辆。
据说，不同于自己最敬佩的任正非，陆正耀在公司里推行的是“狮性”文化，因为他觉得：“狼有时候太不择手段，而狮子既能单兵作战，又能团队出击。”
“狮王”陆正耀就曾自豪地说：“咖啡这一仗打得漂亮，一气呵成，炮火充足，通过瑞幸这个项目，我就希望让大家看到老陆不老、神州不土，这依然是一个战斗力很强的团队。”
人脉圈深厚
瑞幸资本最重要的早期投资人，也是江湖盛传真正唯一走近陆正耀的投资人，大钲资本创始人黎辉曾这样评价陆正耀：“我认为他具备企业家应该具备的所有特质。”
评价不可谓不高。我们相信，这份评价绝不是社交场上的恭维之词，毕竟这是建立在上亿元真金白银基础上的。
据燃财经报道，神州租车上市一年后，黎辉代表当时所在的华平投资减持了7.09%的股票，卖了3.96亿美元，减去2亿美元的投资本金，净赚1.96亿美元。如今，华平投资还持有神州租车10.12%的股权，价值1.7亿美元。也就是说，在神州租车这笔投资中，华平投资赚了3.6亿美元。
当然，不光是资本圈的朋友，分众传媒的创始人江南春，也是陆正耀十几年的老朋友，在出席瑞幸咖啡上市答谢晚宴时，就曾用六个字寄语陆正耀——“新老陆，成大事”。
连一向低调的顺丰集团创始人王卫，在庆功宴上派人送了一个金帆船的模型，寓意“一帆风顺”。他还让到场的人带话说：“朋友家里办喜事，要表达一份心意。”陆正耀则回应道，过几日要带两瓶茅台找王卫喝酒。
通常而言，朋友多，特别是真心愿意帮助你的朋友多，说明你不仅很有个人价值，而且是够义气的“上路”人。
04 深谋远虑的闪电式扩张
众所周知，瑞幸留给外界最深刻的印象就是：快！开店速度快！上市快！品类扩张上新快！
根据利沙文（Frost & Sullivan）报告，截至2018年年底，大概仅一年左右时间，从门店数量和销售咖啡杯数这两个维度来看，瑞幸咖啡就已在中国市场排名第二。
而且，据美国数据公司Thinknum近日消息，截至2019年12月16日，瑞幸咖啡在华门店数已达4910家，较星巴克同期门店数多出600家。
其实，关于瑞幸快这件事，可以拆分成2个核心命题：第一，瑞幸为什么要这么快；第二，瑞幸为什么能这么快。
瑞幸为什么要这么快？
我们都知道，正常用户可以是自然增长，也可以是靠复购口碑增长，当然也可以是付费买增长。
那瑞幸为什么要补贴付费买增长？逻辑就在于自然增长和复购增长的速度，达不到瑞幸管理团队的战略要求。
传统行业是大鱼吃小鱼，互联网是快鱼吃慢鱼。在融合了线上线下的咖啡新零售领域，瑞幸不仅要做条大鱼，还要做条快鱼。
现制咖啡行业，不是一项有高技术壁垒的生意。所以开店越快，才越容易形成物理上的壁垒。
K先生曾在网上看到过一句比较经典的话：“长城没什么技术含量，但万里长城的技术壁垒很高，原因无它，就是长。”确实，一般来说，销售渠道看着不算“护城河”，但当你的竞争对手想要复制同个渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“护城河”。
而且，瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性价咖啡。那么，如果门店不密集，怎么体现便利性，怎么把成本降下来呢？瑞幸又非常想成为很多消费者的“第一杯”现制咖啡，这个道理我们前文就已说过。
此外，还有很关键的一点，瑞幸现在用的是互联网打法，降维虐杀传统餐饮企业。但如果其他互联网巨头杀进来，大家就都是骑兵对骑兵了，那这仗就会打的不轻松了。
江湖盛传，美团内部有一支团队，每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的，以此判断机会或威胁苗头。就问很多初创品牌，你怕不怕？
因此，瑞幸必须在互联网巨头看明白和决定下注前，快速行动，并尽快建立护城河。
瑞幸管理层表示，瑞幸一直在追求两个飞轮：一方面，门店越开越多，在门店提供的产品也越来越多，就会有更多的消费者消费；另一方面，随着消费者越来越多，获得的数据将越来越多，这时候瑞幸的采购量也会越来越大，能拿到的价格就会越来越好；如此一来，给客户提供的产品越来越丰富，性价比越来越高。
也正是由于这两个正向的飞轮，瑞幸在未来发展中得以持续性地形成竞争优势。
如茑屋书店创始人增田宗昭所说：只有第一才能生存的含义是，在竞争惨烈的时代，积极争取第一才有资格生存。
所以，业务增长缓慢往往是更大的风险。就算是所谓的大量烧钱补贴，瑞幸也要把市场规模做大，瑞幸CMO杨飞就曾说：“我们和投资人在补贴战略上态度高度一致，他们还担心我们保守。”
瑞幸为什么能这么快？
之前市场舆论普遍质疑瑞幸的发展速度，毕竟是线下门店，麻雀虽小五脏俱全，要想快速开店，选址、管理、资金等等，处处都是瓶颈。
2018年2月，瑞幸宣布5月底前要开店500家。当月，北京商报发表《百天要开500家店，瑞幸咖啡底气何在》一文，借“业内人士”之口断定：结合人力、选址等因素，基本没有可行性。结果，瑞幸在100天内开出了500家新店，在1年内开出了2000家新店，让“业内人士”啪啪打脸。
1、得益于中国市场良好的基础设施
正如前文所言，移动支付、LBS、大数据等新技术运用的日趋成熟 ，一线城市发达的即时物流体系已建立等，每一轮的升级换代背后，都是技术驱动和技术红利。这也正是瑞幸快的顶层技术支撑。
《闪电式扩张》作者里德·霍夫曼认为：“中国企业拥有鼓励冒险的企业文化，站在科技驱动创新的前沿，拥有灵活的劳动力市场和庞大的人才储备，包括巨大的竞争空间，这些条件都在促使中国市场成为培育闪电式扩张的沃土。”
2、蓄谋已久，策略得当
陆正耀曾说道，虽然瑞幸咖啡看起来成立一年半就上市，但在此之前，神州内部已经琢磨了三年。早在2016年初，瑞幸的创始团队就开始细化咖啡业务的商业模式、搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型。
2016年中，公司还没成立，就先组织了数百人的技术团队开发系统。2017年6月，注册开曼群岛公司，为最终海外IPO主体；同年10月，瑞幸咖啡（北京）有限公司成立，开始运营。
在最初的冷启动阶段，瑞幸先将店铺设置在了3个不同的位置，带着不同目的进行市场测试：
（1）神州总部大堂测试消费频次、复购率、价格敏感度等。让员工通过内部购买链接和微信下单，不断测试各种价格组合和促销政策产生的效果。
（2）望京SOHO测试App的裂变营销。望京SOHO的特点是位置好、人流多、不缺新客，所以主要通过App看裂变数量、拉新速度，测试需多久可以达到单店最高产能。
（3）银河SOHO测试微信LBS门店定投广告效果。银河SOHO的特点是位置偏、无人流，正好可以测试微信LBS广告的效果，以及配合LBS广告获取新客后的APP裂变拉新速度。
同时，在市场调研方面，瑞幸团队除了自己做，也会找来一些世界顶级投行出具行业研报。从咖啡的全产业链，到种植、交易、烘焙、咖啡相关的机器设备，再到整个咖啡消费的格局和场景，配套上下游产业链相关的供货商，甚至包括最后触达客户的方式（外卖、堂食、自提）等，做了全方位的调研分析。
其中，外卖先行，自建APP更是其核心策略。在冷启动阶段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不会有多少人上门来取。因此，外送是与顾客“亲密接触”的唯一路径。
于是，通过贴钱吸引消费者注册和贴钱外送等方式，消费数据不断地进入瑞幸的后台系统，瑞幸开始知道消费者在哪里，应该去哪里建店和投放。这也就是瑞幸门店类型一开始有大量的外卖店，到后期快取店比例才不断上升的原因所在。
线下，在白领办公的写字楼就有瑞幸咖啡门店，手机下单、下楼取货、无需外送，用户省下外送费和获得更好品质感的咖啡，瑞幸则降低运营成本，可谓双赢。
线上，坚持使用APP也是为了长期的客户体验考虑：
（1）用户下单后可以看到预计完成的时间，也可以自己设定想去取的时间，完全不用在门店排队，同时还可以在点单后通过App看到咖啡的整个制作过程。
（2）因为没有收银台，门店运营变得非常简洁和高效。
（3）瑞幸通过App和客户产生了强大的连接，从客户消费第一杯咖啡开始就搜集数据，了解客户的消费习惯，使其未来可以提供更好的服务和商品，同时反向推动产品的升级迭代。
（4）App的优势在于玩营销策略等时，不会受制于平台方的约束。当然，流量可以花钱买。但会员运营，不是花钱就可以做到的。
也正是有了如此完备的“剧本”，瑞幸才得以以精确的节奏感，完成全部预设的市场扩张和上市的资本运作。
3、传统线下开店制约因素，在瑞幸模式下都得到了解决
（1）瑞幸模式下，通过外卖门店探路，根据消费地址热力图开店，而且是小店模型，大大降低了选址开店的难度和减少耗时。
（2）根据订单位置热力图选择的新店，也没有传统的线下连锁所谓的“养店期”，因为不是店找人，而是人找店的逻辑。
（3）瑞幸的管理理念是“训练系统，而不是训练人”。门店没有点单和收银员，店长不用管理库存，也不用排班，这些事都由系统来做，以此减少门店雇员人数。
4、神州团队练就了大规模的线上线下协同运作能力，为瑞幸项目输出了管理能力
5、瑞幸咖啡本质是一家互联网技术公司
未来，各行各业最优秀的公司本质上一定是一家科技公司，用技术解决所在领域里的特定问题。
比如大众觉得非常传统的沃尔玛，其实是一家披着物流零售外衣的科技公司。1987年，沃尔玛是全球最大的非官方利用卫星进行数据交换的公司，早在30多年前就对各种物流、仓储进行巨大的投入。
上世纪90年代，沃尔玛已经建成了近20个配送中心，每个配送中心占地11万平方米，并配以传输带、自动补货系统、激光识别系统等先进的信息化系统。同时，其配送成本从70年代初占销售额的3%降到1.3%，而竞争对手一般在5%。
乔布斯曾经说过：“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔；如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。”
然而，咖啡其实是一个非常传统的品类，但瑞幸之所以能够在短短不到2年时间内发展成全球最快的上市企业，能管理上千家门店并且做的比较顺畅，不仅仅是因为团队的强大，也不仅仅是借助了资本的力量，更重要的是借助了科技的赋能和数据的驱动：
（1）全渠道融通，真正的线上线下融合。通过数字化运营，形成真实的流量和业绩增长，并通过全渠道数据融通，形成流量闭环，而非线上线下的相互导流。
（2）用户数据化，真正可运营的用户体系。通过数据能力，筛选目标用户，识别忠诚用户，并以深度个性的体验服务和精准运营的会员体系，沉淀超级用户。
（3）供应链打通，真正的数字化智慧运营。基于数据能力，形成短链高效的供应链体系，涉及千人千面的产品研发、渠道网络、门店布设等，从而实现产品和服务的个性化满足、效率化响应和及时性调整。
此外，值得玩味的是，当外界还对瑞幸模式充满争议之时，老会计陆正耀的团队们却早早的准备把“瑞幸成功模式”，又以闪电战的方式复制到汽车行业中，以构建汽车新零售模式。
随即，神州优车收购宝沃汽车等大动作快速开。神州优车市场研究与产品规划高级总监陈高旭在某会议上表示，咖啡与汽车看起来有些“风牛马不相及”，但在推广、渠道销售等方面都具有借鉴意义。至于最终结果，让我们拭目以待！
05 瑞幸真的没那么烧钱
一直以来，网上针对那些大把烧钱的故事，有个讥讽段子：别问，问就是战略亏损。
历史也证明，烧钱的公司很多确实是骗子，比如为梦想先自己窒息的贾布斯。但同时也有亚马逊、京东这样虽然大量烧钱，但最终证明了自己的优秀企业。
总之，烧钱可以非常简单，普通人只要有打火机和钱，就可以做。但把钱烧出效率、利用补贴取得效果，确实是一件既科学又艺术且困难的事情。
京东当年亏损数十亿，造出领先对手5年的快速物流配送体系，对消费者减少收件时间，对商户减少发件成本，这就是真正的战略亏损。
那么，瑞幸的钱到底“烧”在了哪里？最终烧出效果了吗？
钱到底去了哪里？
1、开新店和买设备
正常情况下，任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP，都叫投资。
2、获取新客户
星巴克进入市场这么多年，到现在还要承担市场营销和品牌塑造的成本，而瑞幸作为一个新品牌，肯定也要付出成本。而且正如前文所言，瑞幸烧钱“买用户”加快速度，是深度思考后的战略抉择。
不过，值得注意的是，瑞幸的获客成本总体在持续下降。虽然自19年Q2推出小鹿茶后，又开始新一轮补贴大战，并聘请了新的代言人刘昊然和肖战，增加了拉新的成本。但即使按照55的成本来看，也比现在很多主流电商的获客成本低很多。
此外，菁财资本认为，线下门店与网络模式不同，一次消费足以在消费者心中形成强大的心理站位。因此，不需要持续的高额营销费用投入，并且通常来说，该笔费用在总收入中的占比大概率会持续降低。
3、贴补用户，即所谓的折扣或买一送一等
其实，我们一直认为的瑞幸“折扣”，是要打上大大的引号的。现磨咖啡本身就是一个高毛利行业，一杯咖啡售价15元就可以实现盈利。
但瑞幸标价一杯27元，再送你打折券，让你觉得自己像捡到宝似的，天天薅羊毛，这一方面是营销技巧，同时也是所谓品牌力的需要。而且，20多元的饮品定价也并不是每个人都能每天喝得起，不符合瑞幸高性价比商务咖啡的定位，也会使其在和便利店咖啡等的PK中失去竞争力。
此外，因为咖啡在瑞幸整个战略里扮演的是流量入口的角色，因此就算咖啡业务永远不赚钱，对于瑞幸而言未必不能接受。
烧出效果了吗？
有句话说的很好：资本市场从来不缺美好的故事，但是有一个准则——数据不会说谎。那就先让我们看下关键数据：
2018年Q1，门店运营成本占营收的156%。而2019年前三个季度，门店运营成本分别占营收的59%、41%和31%。
2018年Q1，原材料采购占营收的72.7%。而2019年前三个季度，原材料采购成本分别占营收的58%、51%和47%，主要原因是赠饮占比减少。
2019年Q3，门店运营成本、原材料采购、折旧及开办费合计占营收的86%。也就是说，毛利润率为14%，而且是在大量赠饮的情况下（门店营收为扣除赠饮、返券后的净收入）。
由此可见，我们认为，伴随开店数量的增加，与供应商议价能力的增强，运营效率的提升等，营销费之外的各项成本均有望进一步改善。
其实，瑞幸一直高调的宣扬烧钱，又何尝不是一种策略呢。在本土友商及其投资人被舆论对“瑞幸咖啡疯狂补贴”的负面报道吓住，补贴大战并没有爆发，还准备边看笑话边等瑞幸把钱烧光、停止补贴、用户流失、最终“捡漏”的时候，瑞幸实际上已经完成了最关键的跑马圈地。
最后，菁财资本也注意到一个细节：瑞幸咖啡招股书所披露的店面设备折旧方式，为5年期直线折旧法，其门店的主要设备包含咖啡机，制冰机及冰箱。但据市场专业人士反馈，在保养维护良好情况下，通常门店设备的使用年限高达8年及以上。因此，受折旧会计处理的影响，门店前期成本被相对高估。
06 学会和资本共舞
当然，瑞幸身上还有一个很重要的标签：善于资本运作。确实，陆正耀和他的小伙伴们堪称资本运作的大师。那么，我们很多创业企业又能从这些老司机身上学到什么呢？
1、顶层资本设计是核心
兵法有云，谋定而后动。正如前文提到的，瑞幸在17年10月正式成立并运营前，早在同年的6月就注册了开曼群岛公司，成为公司最终海外IPO主体。也就是说，瑞幸在还没开出一家店时，就预设了海外上市的战略布局。至于为何是美国上市，也是源于团队对美国资本市场制度特点和投资人特点的深刻了解。
据悉，瑞幸在美国路演募资期间，美国100%的券商给予买入建议。如果在谷歌进行搜索，你会发现不少国际媒体把这个刚成立1年半即准备登陆纳斯达克的公司，称为“星巴克的对手”。
2、正确的融资逻辑策略
虽然瑞幸从来没有在一级市场进行真正意义上的“对外”融资（都是朋友圈融资），但是我们断定，如果瑞幸放开份额，一定不乏追逐的机构。
团队一流，有成功创业经验 + 所选细分赛道市场空间大 + 技术驱动 + 所选模式在资本推动下，可以形成马太效应 + 有对标的优秀公司（星巴克）+ 有可预期的非常顺畅的退出渠道（上市）。
此外，瑞幸坚持只对特定的投资机构融资，以达到两个目的：第一，股东相互理解、高度默契，决策快、沟通成本低；第二，符合“黑暗森林”法则，每个举措的真实动机、实施规划，朋友圈之外的人不得而知。
3、上市是手段，不是目的
此前很多媒体舆论普遍质疑瑞幸这么快上市的动机，是不是要靠上市救命，或是老股东们急着寻找退出的渠道。最后现实证明，解禁期过后，瑞幸的老股东们稳如泰山，没有人减持。
菁财资本理解，瑞幸上市这么迅速，正是对团队执行力的一种检验。
很多创业企业把IPO当做目的，视为终点站，但其实IPO本身是对企业的一场洗礼，涉及到公司技术、商业模式、治理结构等多方面的梳理。同时，公司主动选择成为公众公司，强大的信批压力等都对管理层提升管理效益是一种倒逼，也是公司自信的体现。而且成为公众公司后，公司的透明程度将大大提升，这对于公司的品牌形象和公信力提升有很大的帮助。
瑞幸通过本次Pre-IPO和IPO，引入了更多具有战略背景的国际投资机构，比如全球粮食巨头路易达孚、全球知名私募股权基金贝莱德等，而这些都会对瑞幸未来的进一步发展起到重要作用。
4、与资本深度融合，相互赋能
当然，瑞幸的资本运作能力不光是上市快，还包括对债权、设备融资租赁等手段的综合运用，以及AB股、股权激励等等。
据其招股书披露，2019年1月18日，瑞幸董事会决议批准通过《2019年股票期权计划》，计划拿出158,031股普通股，用于激励对公司有重大贡献的人士。据悉，瑞幸的投资人在市场策略、品牌策略、公司组织架构等层面都有深度参与。
最后，送予各位创业家一句话：学会和资本共舞，学会让阳光照在身上，恐怕是这一代中国企业家的宿命。
07 只有矛，没有盾？
让你成功的信念，也会成为让你失败的绊脚石。
秦始皇以武力统一六国，他深信武力可以解决一切问题，结果不出三代王朝就破灭。
瑞幸迷信的是效率，带着数据的基因，插着互联网的翅膀，在资本的催生下，做到了极致效率，也利用效率回击了一次又一次的质疑。
但也正是因为发展的“太快”，和绝大多数企业的生命周期曲线都不同，瑞幸的初创期和成长时间被大大压缩，而本该在这个阶段所构建完善的管理体系和打磨出的管理能力，或许并不完备。
同时，在规模达到一定程度后，由于内部结构趋于复杂，管理效率降低，规模不经济产生的问题，也会成为未来瑞幸估值进一步提升的障碍点之一。
很多关于“快取店”沦落为嘈杂的“卖场”、店面现场的混乱遭到很多顾客的投诉等报道屡见不鲜，知乎等平台上甚至有很多关于瑞幸内部运营管理存在问题的“揭黑”帖。
技术发展可以指数级，但人心还是那个人心，进化极其缓慢，甚至几千下来人性的基本特点也没有变过，因此快速扩张导致的管理和腐败问题，值得企业高度警惕。
此外，在最近的热文《我在瑞幸卖咖啡：2分钟出单，系统指挥一切》中，记录了一些耐人寻味的描述：
和瑞幸的其他咖啡师一样，王小龙现在最在乎的，是做一杯咖啡够不够快。
开始到结束，分别要打卡，为的是记录速度。瑞幸要求2分钟左右出产一杯，头顶的摄像头在记录一切，超出时间，会有相应的惩罚。
每天的工作被固定在「流水线」上，学不到新东西，他感到乐趣不多。
瑞幸可以说和咖啡文化没有任何关系。咖啡文化讲得是慢咖啡，要学手工咖啡、学拉花，但是瑞幸所有操作都是全自动的，咖啡师唯一要手动做的就是压一下糖浆，做完一杯咖啡的平均时间是1分钟出头，这也是我们订单时间被限制在2分钟的原因。
比如，要求店员每半个小时洗一次手，每次搓满20秒钟。再比如，每次铲冰前要先洗手，再戴手套、拿冰铲，铲冰流程对不对，冰铲放置位置，都是有规定的。
在瑞幸比较难学到东西，因为都是自动的，所以瑞幸咖啡师对手冲咖啡还是不懂，店长也比较依赖系统。可能对瑞幸的好处是，无论是不是新人、无论谁离职，都不会对门店运营产生影响。
有一次，我们店有个男生没戴手套就去铲冰，被监控发现了，罚抄《工作流程》500遍。《工作流程》将近100字，要第二天上班前交，挺残酷的。没办法，那天他抄到半夜3点多。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨，曾在自传《将心注入》写过这样一句话：“如果你根据空气动力学来研究蝴蝶，它不可能会飞起来。这是因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来了。”
确实，当大多数品牌还在仔细研究商业逻辑时，星巴克却醉心于自己的“人本主义”：如何控制最佳室温、如何给员工和员工的家人足够的安全感。而这些看似并不能构成商业模式的细节，却推动着星巴克穿越高速变化的时代，创造出市值千亿美元的商业帝国。
2017年舒尔茨受邀在清华企业家讲堂的一次分享时，感慨地说道：“一路走来，我们所做的许多决定都并不完全出于经济利益的考虑。事实上，我想说，我们做出的许多关键决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，但恰恰就是这些决策最后让我们获得了巨大的商业回报。仁慈、怜悯心、人文精神、爱，这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现。但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。”
最后，让我们用日本建筑大师安藤忠雄的话来结束本文：“从现在开始，你要加倍地使出全部的力量往前冲，不要回头。只有如此，你才可以看到原本看不到的东西。”
注：本文部分配图来源于网络等公开渠道资料
