鸭子很忙。
2019年的卤味鸭制品市场，挺热闹的。
绝味上半年营收24.9亿，同比增长19.42%，净利润3.96亿元；黯淡了几年的煌上煌上半年营收11.69亿，同比增长13.15%，净利润1.4亿元。就连没上市的久久鸭，也开始了新一轮的扩张。
作为中国鸭脖届BAT之一的周黑鸭，2019年上半年的财报显示，周黑鸭上半年的营收为16.26亿，同比增长1.8%，净利润2.24亿，同比下滑32.4%。
数字似乎有点不太漂亮。
当别人都在放肆狂奔的时候，周黑鸭在做些什么呢？
10月18日，在河南媒体人走进周黑鸭中央工厂的活动中，周黑鸭执行董事李莹女士接受了专访，这也是上半年财报披露之后，周黑鸭做出的最新一次回应。
01
— 关于产品 —
Q
从一个小煤球炉起步，到耳熟能详的卤味巨头，近20年市场磨砺，您觉得周黑鸭的核心竞争力是什么？
A
周黑鸭有两大核心竞争力。一个是产品，另一个就是 “顾客第一” 的理念。
周黑鸭的产品，一开始就叫怪味鸭。它麻、辣、透着点甜和鲜。用的是天然植物香辛料，氧化后发呈黑褐色，不像大街上司空见惯的鲜红色。很特别，却叫人有记忆点，是带着吸引力的。
周黑鸭的理念一直是顾客第一。这个词听起来有点虚，但这么多年来，无论从产品、营销还是工艺的迭代，都是围绕这个理念的。
根据我们近几年广泛的市场调研和对消费者的洞察， 15岁到23岁的年轻人全国有1.49亿人，他们有个性、爱表达、不趋同。经常展示自我的场所是微信、抖音、小红书和B站、vlog等。
所以在传统的小吃布局大都以店面形式扩张的时候，我们却把线上线下的新渠道做了更多的整合。
与大的流量平台，比如抖音、阿里、小红书、B站等合作，因为他们的客户与我们有很大重合的。资源嫁接，线上线下外卖开始协同，最大效率地发挥效应。
除了产品口味与包装更安全时尚之外，还要有更多能触达他们的渠道，比如热门剧、电影、KTV、抖音、微信、小红书、B站等等，都要能看到能买到。
渠道整合带来了很多新的玩法。
我们就是想做一些别人没有玩过的，思考一些更加新颖有趣的形式。更好地服务年轻人，让他们吃到这个喜欢的产品的同时，赋予更多的粘性。在满足味觉的同时，满足他们更深层次的价值归属诉求。
Q
刚才您说到有记忆点、带着吸引力的产品口味，不同区域有不同的口味偏好，周黑鸭会不会针对不同区域来设计不同的产品？
A
周黑鸭的口味相对比较聚焦，过往的十几年也经过了很多次的迭代。
要不要设计区域产品，其实这也是中国传统小吃转向工业化生产过程中，面临的共同的难题。区域性品牌走向全国、甚至全球的过程中，需要影响消费者。
现阶段我们的产品没有专门针对区域来设计，但我们有针对不同的人群来设计不同的口味。
比如最近不辣的鸭产品，就是为了辐射到更多口味的人群。
02
— 关于市场布局原则 —
Q
鸭脖界的三大巨头中，常有人拿周黑鸭的店面数量跟别家来比较，周黑鸭市场布局的原则和节奏是什么？
A
过去的十年，我们也有自己的心路历程。我们觉得传统的小吃，尤其是熟卤制品的，它的核心优势就是新鲜热辣、前店后厂。周黑鸭一直把产品当做自己的生命线。
当你不具备强大的管控能力时，你是稳健深耕，还是野蛮生长？ 你是先投入，还是先收割？这是不同的选择。 周黑鸭的选择是，做好每一家店的选址，加大运营管理的投入，把每家店做到更好。
我们市场布局的原则是围绕工厂布局。以工厂为核心，以供应链最高效的运转，来搭建模型。 2019年上半年，周黑鸭新开设的84间自营门店，还有截止6月底我们自有的1255间门店，全部围绕这一原则。
这种难度是成本都要自己支出，好处是更加可控。
我们有一个专门的部门在做展店的布局。在每一个片区的布局，都是要真金白银的投入。
布局调研，要了解这个城市有哪些城市制高点、重点商圈、核心商业体。接下来才是商业谈判，后续跟踪，让店面效能做到最大化。这些我们是有优势的。
Q
河南有一亿多人的消费市场，随着郑州中部战略重心城市的确立，更成为消费拉升的富矿，周黑鸭在河南的布局是怎样的？
A
周黑鸭目前有五大供应链中心，分别位于武汉、南通、东莞、沧州和成都，辐射华中、华东、华南、西南、华北等整个中国大陆、港澳台地区，以及近亚洲的区域。
河南这两年发展势不可挡，发展速度加快，郑州肯定是要深耕的市场。
在深耕郑州的同时，我们还要辐射河南有潜力的地级市。比如省内一线地级市商丘、洛阳等，河南的南部区域，信阳、南阳、驻马店等，都会纳入布局计划。
03
— 关于供应链 —
Q
很多大型食品企业，后端管控再严格，有时候也会因为前端的疏漏出现问题。周黑鸭上游的原材料产业链是如何把控的？
A
我们的质量控制是全链条的，不仅在车间，还延伸到了后端的冷链，前端的田间地头。
周黑鸭前端的控制，主要在原材料和辅料。
我们主要原材料的供应商是全球最大的鸭类供应商，也许我们不是用量最大的，但绝对是要求标准更高的。
我们对供应商的考核是有一套完整的体系在里头。“周黑鸭标准”在供应商的工厂里，是被拿来培训自己的员工的。
辅料我们找的是全国最好的产地，比如花椒，我们会跑到非常偏僻的山区。
越难找的，味道很可能是最好的。因为它不是市面上常见的大通路产品，它是尖货。
这么做的好处是，虽然费时费力，但这些农户，一定是最能严格要求周黑鸭标准的供应商，因为我们是他们最大的采购商啊。
Q
您刚提到周黑鸭的五大供应链中心，在投产和量产之间，这个矛盾如何解决？
A
供应链与生产是要一起看的， 国内做卤制品的特别多，但我们的工厂是同品类里投入最多的。
一个是在场地上的投入，一个是在产品上的投入。
我们的五大供应链，从投入到量产有一个时间周期。现在的工业园如东莞的华南工厂，相比以往，投入到量产的时间周期就缩短到了一半以上。
因为从传统工艺到工业化量产之间最需要突破的是口味，如何在量产的同时确保口味的稳定？在没有更科学的办法之前，最好的解决办法是时间。
我们在利润这一块的追求，以稳为先，围绕工厂布局，冷链是一直要持续加重的。
04
— 关于开店模式与节奏 —
Q
今年上半年财报出来后，有消息说周黑鸭会推出特许加盟的模式，您可以讲讲吗？
A
周黑鸭长期坚持直营模式，直到今年年中才正式将特许经营模式提上日程。
目前找上门希望与周黑鸭建立特许经营合作的商家不在少数，而周黑鸭在对特许经营的合作对象进行选择时显得格外谨慎，我们把特许经营合作方理解为“结婚对象”。
必须寻找经营理念相契合，能对产品品质充分负责并有实力建立高质量长期合作的商家作为合作对象。 预计到今年年底我们将会看到周黑鸭特许经营模式的初步成果。
05
— 关于财报表现 —
Q
今年上半年的周黑鸭，财务数字不太漂亮，有不少人因此觉得周黑鸭慢了，对此您怎么看？
A
这是因为我们还在投入期。我们本身不求快，求得是质量，活得更久。
我们的盒装气调锁鲜装，在货物流转上的管控要求更高。而这样迭代的大量投入，只是希望顾客拿到产品的效期越来越好，口感越来越好。
做企业追求利益是一个方面， 周黑鸭更多要考虑的是长远。 是我能够活多久，我对用户是不是有更长久的陪伴。
从另一个层面说，周黑鸭的员工已经有5000多人了，我们要对这5000人的现在和未来负责，对他们背后的家庭负责。
如果在前期没有投入、没有准备好的情况下，急于狂奔收割，这是很危险的。
总结
上半年的财报出来之后，市场上出现了唱衰周黑鸭的声音。
但在走完了周黑鸭工厂之后，周黑鸭的用户至上、品牌年轻化、千万级会员玩法、蜂巢式布局、供应链先行、布局节奏、营销策略等做法通透的价值点，还有随市场变化的个性选择，却让我们有了不同的感受。
回来之后，跟一位老师聊起周黑鸭。
这位曾在国内多家知名公司做过顾问、对消费情景营造颇有见解的老师分析说，周黑鸭带有强大的壁垒、足够的利润，支撑它去城市的核心区域，去拿最黄金的铺面。“铁公机、商业街，这些人流超大的地方，一个店的效能也许就超过了同行的一个区。
“锁鲜装周黑鸭，跟散装的卤味企业相比，主打的消费情景不一样。 后者是辅餐，前者是休闲零食和礼品。未来年轻人做饭的情景会越来越少，但休闲的场景会越来越多。周黑鸭越像零售，他杀入的场景就越多。未来融合的业态就更开放，流量就更大。从这个角度上来说，周黑鸭后劲还是会有的。”
想起卡尼曼的《思考，快与慢》。面对风险时，我们都不是理性的经济人，而是损失厌恶者，对亏损的反应比对盈余的反应大的多。“没有十年八年沉浸在里面，甭想正确估算出一个公司的内在价值。”
企业的发展总是由自己的定力、市场的选择、对手的塑造等多种因素共同决定。但最重要也是唯一能支撑控制的，还是企业的内生力量。
对硝烟四起的卤制品市场来说，阶段性的博弈，也许不足以给出最终的定论。
走过近20年的周黑鸭，前路如何？只有时间会给出最公允的评判。
