先问一个问题：
你喜欢看成功的案例，还是喜欢看失败的案例？
先别急着回答。
因为这个答案可能暴露你的认知层次，以及企业规模。
从我掌握的数据来说，很多餐饮人，喜欢看失败的案例。
像一些教餐饮人如何躲避大坑的文章，往往点击率更高。
很多人认为，失败案例比成功案例，更具有借鉴意义。
这看似非常正确：成功是不可复制的，而失败却更具有共性。
其实不是的。
你最后会发现，很多人填坑的结果，获得的是共同认知——就是餐饮的基本常识。
也就是“年年岁岁坑相似，岁岁年年人不同”。
我还发现，越是企业做得好的老板，越关注优秀案例，在他们看来，关注优秀者才能让自己更优秀，因为成功者更具有全局观。
有人把这种认知差称为认知分层。
一场谈话引发的思考： 失败真的是成功之母吗？
其实，很多年前，我也很喜欢看败局，也相信失败是成功之母。甚至把《大败局》读了不下五遍。
后来，我采访了一个“大企业家”。
这位企业家，经营企业30年，成功跨越多个经济周期，实现企业持续、并匀速发展。
更厉害的是，他通过发展一个企业，改造了一个行业。
有一次，他说：“小王啊，你看我做企业，就是三个法宝： 资本、技术、人才。 ”
“在我们企业还很小时，我果断要融资，有了资本的力量，我们才能引进技术。”
“我非常重视技术，从全世界引进先进的技术。当初，很多人都反对我花大价钱买国外的技术，现在他们知道，有些人办不到的事情，技术可以帮你开拓市场。”
“人才也是我们的法宝。我这么多年，就是在折腾人才。一是用制度考核人才；二是用重金引进人才。”
这一次谈话的核心思想，成为我认识梳理餐饮业的“照妖镜”。
我先后提出餐饮经营分为两种：一种是开饭馆，一种是做公司。餐饮业当前的主潮流是“公司化进程”。
这一次谈话，也让我重新思考：看太多失败案例，并不能让人感知到正确的方法。
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再后来，华杉也提到同样的观点，他说“关注不幸的家庭，并不能让你获得走向幸福的方法。”
其实不管人生，还是公司，都是这样的。
有时候，太局限于小挫折，小失败，会失掉了大方向，大机遇。
英国率先完成工业革命，也很早就造出了汽车。可惜，因为曾经发生汽车撞人事件，为了保持行人的权益，英国在1865年颁布了《红旗法令》。
《红旗法令》规定，蒸汽汽车在市内最高时速不得超过3.2公里，在市郊每小时不得超过6.4公里。
为了避免撞伤行人，《红旗法令》还要求，汽车行驶时，必须有一人手执红旗在汽车前方55米处步行。
这样一来，蒸汽汽车直接变成了蒸汽轿子，完全失去了意义。尽管后来这个法案在一片反对声中被废除，却使英国失掉了汽车工业崛起的最佳机遇期。
再换个角度来说，很多时候，试错，往往是走向变革性成功的正途。
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因为人的一生，都在为认知买单。
所以现在，我已经把《大败局》扔掉了，我也很少写失败的案例。因为我更相信，一个成功激发又一个成功。
观摩100场“小败局”也拼凑不出成功的底层逻辑
我在《道哥下午茶》里，多次重复一个金句：成功不是盲目的试错，而是有目的实践。
相对于失败的案例，成功案例呈现的是一个完整的状态，会打开你的思维和眼界。而失败案例只是一个片断，常常会把你的思维局限在某个环节。
比如，成功案例企业是阶段式成长的，先从产品开始，然后扩展门店，再经历品牌、组织力、供应链、组织力的二次调整，企业文化等。而失败案例，往往卡在其中一个环节就结束了。
我梳理了西贝30年的成长路径，发现阶段式成长的节奏很明晰。
之后，我又梳理了海底捞、九毛九、巴奴、喜家德、乐凯撒等企业的成长历程，他们都呈现出“阶段式成长”。
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相反，我梳理一些老字号和网红企业，却看到他们要么停留在某个环节，坐看时间累积。
我接触到很多餐饮企业，有死于股东意见不合的；有死于店长离职；有死于经营不善的；有死于产品不行的；有死于学习外婆家和西贝的；有死于打折促销的。
看了太多的失败，忽然觉得，在餐饮业，成功是相似的，而失败反而各有各的不同。看了太多的失败，反而更加分不清成功的路径到底在哪里，到底哪个问题才是根本问题。
在失败的案例中，就会陷入到碎片化认知中。与其只摸100个大象的大腿，不如摸一只完整的大象。
其实，餐饮业也有自己的底层逻辑。
摸准餐饮底层逻辑 在正确的路上刻意练习
在《刻意练习》这本书中，一个核心观点就是“专家级水平是逐渐地练出来的。 ”而“正确的练习”是高效成功的关键。
作者说，不论在什么行业或领域，提高技能与能力的最有效方法全都遵循一系列普遍原则。
借用这个理念，我认为餐饮经营也有一个关键，就是要认请“公司的逻辑”。
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公司逻辑，并不是一个很空洞的词，而是规律。
简单说，我理解公司时，强调三个层面的认知。
一是认知公司管理者。
管理者也是人，都逃不掉人性的束缚。
人性中的暴食、贪婪、懒惰、愤怒、骄傲、淫欲、嫉妒七宗罪，每个都是不定时炸弹。
比如，某知名电商公司脸盲症老板，就身陷不堪之中。而他的贪欲又使他在公司治理上，处于专制状态。
二是认知公司这个主体。
公司是一个生命体。
它的成长，一是规模要长大；二是它的发展需要吸纳、整合更多的资源。
要获得这种能力，就需要试错、优化、升级。
公司的成长是阶段式成长，先从产品开始，然后经历品牌、组织力、供应链、组织力二次调整、企业文化等阶段。
在这个成长中，我还特别强调“规模”。因为规模会突破人性的局限。
举个例子来说：管理4家店，老板可以亲历亲为。要是管理40家店，老板就要信任团队，同时还要允许公司有灰色地带等。
三是认知经营的底层逻辑是数学关系。
4月30日，在长沙分享会上，我提到一个现象：为什么同样的铺位，同样的租金，有的生意惨淡，有的生意火爆？
这其中，就是围绕人效、坪效、品类、客单价、动线人流量等，计算出品类、面积、客单价的数学关系，从而在没有开店之初，就基本上预测业绩和风险。
也就是说，一家店在没有开业之前，就可以测算出盈亏平衡点。
比如，商场租金一般是25元左右，小店面积一般在30平，每天的租金就在750元，再加上管理费用，每天成本就达到八九百，有些地方，甚至达到一千。
一个月算下来，成本在二万五到三万。按照比例，成本不高于销售额的20%才能活下来。
而这些小店，客单价通常在25-30元，位置一般是10个。假设一天接待一百人，才能做到3000元。
以成本是1000元，销售额是3000元计算，成本就突破了20%。更要命的是，很多店一天很难做到接待一百人。
这些底层逻辑，并非无章可循，却常常被选择性忽视，至于之做餐饮被一些人理解成了“玄学”。
总结
很多企业，不是死于他杀，而是死于自杀：不会算帐，算不清帐。
有意思的是，还有很多人把经营的底层逻辑“神秘化”。
有人说成功靠运气，有人说成功靠背景，还有人说“求之不得，反求诸已，要修心。”
经营的确是一件很苦的事情，老板们研修佛法、易经、圣经，希望通过心灵的成长实现公司的成长。
这无可厚非。但是，一个团队的成长不能只是依靠发愿，而要依靠有目的实践，在企业成长的每个阶段，完成战斗任务。
