01 把事做好了，顺便把钱也赚了
在杜中兵看来，做生意和做品牌出发点不同，所能匹配的资源也不同：“做生意，如果是以赚钱为核心，怎么推动你的事呢？事做不长久，又怎么能赚到钱呢？只盯着钱，结果只能是人找钱，越找越迷’。做品牌是把事做好，顺便把钱赚了。赚钱是创业的副产品。以做品牌为取舍标准，结果反而是'钱找人，越找越多’。
▲巴奴毛肚火锅创始人 杜中兵
如何看待做事和赚钱的关系，也是管理学大师德鲁克极为关注的一个命题。
吴晓波在《再也不会有德鲁克》一文中就提到，德鲁克终其一生都在思考一个看上去不是问题的问题：“企业是什么？”1992 年，德鲁克在接受《华尔街日报》的采访时再次提醒“企业界到现在还没有理解它”。他举了一个例子：“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家做鞋的公司，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”
德鲁克一生中，多次提到后悔创造了“利润中心”（profit center）这个概念。原因是他发现“根本就没有利润中心这回事，有的只是成本中心与努力中心”。利润不是原因，而是做对做好的必然结果。
▲内外资源匹配
在某种程度上，生意人只关心通过劳动可以获得多少金钱，却不太关心劳动本身及其劳动对象的意义。事实上，世界之所以需要鞋匠，是因为有人需要鞋，而不是因为鞋匠需要钱。
02 品牌的规律：守正才能出奇
明确了产品第一、赚钱第二，明确了产品主义是一种品牌思维，那么该如何做品牌？
杜中兵的答案是，品牌的规律是“守正才能出奇” ，围绕不变而变。 不变的是本质，变的是形式，不变是守正，变是出奇，变的目的是为了让“不变”更好。
比如，巴奴不变的是毛肚火锅，变的是更好的毛肚火锅；不变的是真材实料、健康美味的产品追求，变的是在新的时代如何让产品围绕属性持续迭代；不变的是坚毅和敦厚的品牌气质，变的是如何用更具时代性的形式去表达这种气质。
据此，杜中兵总结了观察一个品牌的四面镜子。
其一，焦点是否清晰。
产品焦点是餐饮品牌的根，是餐饮企业必须守的“正”。如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。如果品牌定位不能聚焦到产品上，它的力量就相对单薄了。如果没有清晰的种子，只从服务或者装修上驱动，也能有结果，但是看那些仅在装修等细枝末节上加力的品牌怎扑腾也走不长远，就不难发现，在根部施肥才是最有生发力，最能长久的。
只有焦点收缩，力量才能扩大。焦点一旦改变，企业经营肯定是要出问题的。
不妨举几个例子。
开封第一楼在宴请领域发力，转移了之前的焦点一一灌汤包，最有历史最有积淀的包子品牌没有开发出来，而来自台湾的鼎泰丰却能把一笼包子卖得最贵。
再比如，有一家餐厅，厨师做的东西很好，但做完之后，还要给顾客跳舞。试问，专业的厨师需要跳舞吗？跳舞的厨师还专业吗？消费者选择这家餐厅的理由瞬间就被挖空了。
一家做羊汤的，却上了过多的小菜与饮料，因为老板担忧羊肉汤卖不上价，因而推出了大量转移焦点的东西。但顾客是冲着羊汤来的，不是来吃菜的。
如果老板能和自己的产品谈恋爱，能把全世界最好的包子、最好的羊肉汤摆在顾客面前，顾客会不愿意买单吗？
为什么必胜客的比萨能卖到 100 多元，而传统的烧饼只能卖 1.5 元？为什么鼎泰丰的包子能卖到 100 多元，而传统灌汤包不过十几元售价？因为它们有焦点，而且认真对待。
在激烈的竞争中，巴奴的品牌势能之所以能快速提升，就在于品牌建设始终围绕产品焦点，所有的浇水施肥，所有的资源匹配都围绕着“毛肚”这个根来进行。焦点一旦明确，就会知道什么能做，什么不能做，所有的事都会变得简单。
其ニ，属性是否异化。
产品焦点是餐饮企业品牌的根，产品属性则赋予了品牌文化的内涵，两者相互作用构成了品牌的竞争力。品牌要保持长久的生命力，必须避免属性异化。
比如，火锅业曾刮起过一股国际化风潮，一些知名品牌从传统的大锅变成了时尚的小锅，这样做是为了迎合国际化的分餐制。而在杜中兵看来，餐饮品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。改成单锅其实是种属性异化，把一群人围着篝火跳舞变成了一人拿一根火把。这样一改，就把火锅留给人的欢聚、团圆的心灵印记给抹掉了。
“这就像你种了一棵杨树，十年后它枝繁叶茂了，也还应该是杨树，不会变成柳树、榆树，很多品牌出现问题，就是发展过程中，老板对他原来的东西不自信了，心空了，不断出现挖根动作，种的是杨树，却胡乱嫁接，让品牌长着长着变成柳树了。”
所以，战略是一种方向感，是一种取舍，是良好心态的放大。
其三，能否控制住流行。
流行是指社会上一段时间内出现的事物、观念、行为方式等被人们接受、采用，进而迅速推广直至消失的过程，具有标新立异、病毒式传播、短暂易逝等特点。
餐饮业也有流行，追逐流行就必然出现昙花一现现象：快速开放，快速凋落。
一种是品类的流行，比如黄焖鸡、大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡，几乎每年都有新品类成为市场热点，快速升温，快速降温，基本上还没发现产品是如何导入的，就已经被市场追捧，继而迅速流行。然而，品类还没站稳脚跟，市场的热情就开始冷却了。热门品类的成长与成熟期被压缩，从导入期直接跌入衰退期，最后留下一大批退潮后裸泳的人。
一种是企业发展中的流行化。如果不能掌握节奏，出现流行化的苗头但不懂得控制，就一定会伤害品牌。
品牌建设是一种复杂的长期系统性动员，必须做好加法，再做乘法。如果加法做不好就去做乘法，不断调高顾客的期望值，让顾客的实际体验和预期不匹配，顾客就会弃你而去。
品牌的命运是多个变量互动的结果，如果前面是负数，乘上越大的数字负得就越多，品牌死得也就越快。
总之，流行属于“奇”的范畴，没有“正”的实力和体系做支撑，就算“奇”招频出，也不过是花拳绣腿。急于求成的妄念，往往会让人无功而返。杜中兵非常欣赏“正奇会”会长、“一加天然面粉”董事长王刚所说的：“品牌成长，就是不断借力，提升品牌势能的过程。品牌能借到多少力，完全取决于我们能给多少力，你给品牌的力越多，你能借到的力就越大。借力并非狐假虎威，而是互相成全，让实力匹配势力，オ是长久之计。”
其四，是否防止老化。
品牌有成长规律，也有衰退规律，既要控制流行，也要防止老化。
老，是一种濒死病。防止老化，是所有企业乃至有机生命体抗衰退的共同课题。
对此，杜中兵有一个形象的比喻：“一个品牌的衰退取决于空间竞争环境的变化，比如这屋子的人，你的衰退不是取决于你怎么着了，而是我们怎么着了。你不进步，别人进步了就没你什么事了。竞争环境是不断变化的，不知不觉就把你落下了。”
这样的现象在企业史上俯拾皆是。胶卷大王柯达被数码相机淘汰，一代霸主诺基亚被时代潮流擢垮。在新闻发布会上公布同意微软收购时，诺基亚 CEO 约玛奥利拉的话让人无限感伤“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
