成本上涨、利润变薄、客流分化严重、产品同质化加剧、开店越来越难、资本收购并购的介入乃至国外餐饮集团的强势登陆……这些都成为了餐企不得不面对的现实。
于是，各餐企使出浑身解数。或在现有基础上优化升级：产品升级、就餐环境升级、服务升级等；或开拓子品牌，布局新领域……
然而，这条变革之路的不确定性和无法预估的投入产出，也令诸多商家充满困惑。正如坊间流传的一句话：“不变革等死，变革不好找（早）死” 。
自2018年底开始，餐饮行业形式各样的论坛、大大小小的峰会，几乎都将“品牌力”或“营销力”等词汇作为主题或主旋律。这似乎也预示着餐饮行业已经步入“品牌力竞争时代”。而“品牌力竞争时代”，将会有三个“大不同” 。
思考生意的方式不再单纯拼门店数量
2015年，我曾提出过“餐饮行业的今天，就像体育零售行业的昨天”。决胜未来的不再是“跑马圈地”抢地盘，拼店铺数量；也不再是盲目扩大SKU数量，就产品论产品。
整个餐饮行业将从“以销售（运营）为导向的粗放型产品模式转为以品牌为导向的精细型零售模式”，思考生意的方式也必然发生变化。
以销售（运营）为导向的粗放型产品模式下，思考生意的逻辑是“店铺数量*单店销售额=企业销售额”。也就是说，餐企有多少家店，每家店卖多少钱，然后得出销售额是多少。
而以品牌为导向的精细型零售模式下，思考生意的逻辑是这样的：
这两种思考生意的逻辑区别主要在于：
1 以品牌导向，思考生意的出发点是消费者
以品牌导向的零售模式下，是以消费者作为生意的出发点——知道品牌吗？愿意来就餐吗？真的来了吗？来了多少次？是去的哪里？每次花多少钱？
而以销售（营运）为导向的产品模式下，思考生意的出发点是门店。
2 以品牌为导向的关注因素更精细
以品牌导向的零售模式下，思考生意所关注的因素更精细，其变动指数也较多。这样更有利于餐企各个部门形成合力，如权重分销是跟开发相关；客单价跟研发相关等等。
只要提升任意一个或多个变量，就可以实现生意的提升，最核心的是，可以分析出生意下滑的根本原因，而不是笼统地认为是客流下滑或客单下滑。
而以销售（营运）为导向的产品模式下，较为粗放，无法透彻分析出门店销售下滑的原因，相对较为肤浅，不好制定应对政策。
举个例子：A餐企拥有100家门店，B餐企拥有70家门店，门店数量多的A餐企未必就比门店数量少的B餐企在销售收入和利润达成上更高。
原因在于B餐企的知名度/偏好度/尝试率/复购率等指数更高，单店贡献率（权重分销）更高。
产品不再仅仅是食物，而是整个体验过程
在品牌力竞争时代，靠一个拳头产品打天下的时代，一去不复返了；靠一个金圈金铺自动吸金的日子，已经不在了……
这个时代下，餐企的产品是吃到嘴里的食物、吃食物的过程体验（环境、餐具）的集合。
为此，品牌力竞争时代下，餐企要思考的产品逻辑是：在品牌价值的统领下，让消费者吃到的食物、用什么吃食物（餐具）、在什么样的条件下吃（环境）三者保持一致。餐企必须让顾客体系化地感受品牌所要传递的核心价值。而这三者的统一集合体，才是餐企的产品。
产品卖点不再是基础的品质呈现
讲真材实料，讲产品品质……这似乎是餐企始终在追求的。比如某品牌在传递“品质源自坚持”，某品牌讲“从田间到餐桌”……
但当80后、90后、00后逐步成为消费主力军，互联网促使信息更加透明化、公开化，好食材和高品质，对他们而言，这是最基本的。
就像讲健康、美味、营养、安全等要素，这是最基础的，不值得一提。
而能够打动他们的不仅是产品的基础卖点（功能利益点），还需要附加价值的卖点（情感利益点），如星巴克的咖啡文化。
细数当下的火爆品牌，喜茶、奈雪代表一种时尚。所以顾客买完后要发圈、微博、抖音秀出来：“我买到了，喝到了”；去网红餐厅打个卡，重点是体验，证明我是个潮人，觉得有面……
暂且不谈网红品牌的生命周期，起码博得了“眼球”，赚到了“流量”，然后，再去夯实产品，细练内功，这个“路子”也没什么不对。“逆水行舟，不进则退”。
品牌力竞争时代，产品卖点要集功能利益点和情感利益点于一体 ，甚至情感利益要大于功能利益本身，而这恰恰是传统餐企值得去思考和学习的。
结语
以上，是对品牌力竞争时代的三个核心“大不同”的共性提炼，由于餐企所属品类的不同，会有一定的差异。
