连锁加盟模式在近几年里似乎越来越不招人喜爱，归其原因，除了一部分投机者利用信息不对称“赚快钱”扰乱市场，主要还在于加盟店难以管控，一旦出现问题，不只是影响加盟店生意，更会伤害整个品牌，“连而不锁”成了行业难题。
大龙燚火锅2013年诞生于成都，6年时间里发展店面近300家，发展速度在连锁餐饮中并不算快，但加盟商存活率高达96.3%，被加盟商称为“摇钱龙”，那它是如何解决“连而不锁”的难题呢？
从大龙燚联合创始人王文军介绍加盟商筛选的“四道坎”中，我们兴许能窥得一二。
1 十万个为什么
和一些品牌不同，大龙燚市场部的主要工作不是招商，而是对上门加盟的人说“不”，想要加盟大龙燚需要迈过“四道坎”，第一道便是“十万个为什么”。
顾名思义，来咨询加盟的客户需要先填写加盟申请表，这张表上不单有个人信息，还有许多餐饮业的“终极问题”，例如，你为什么要做餐饮，又为什么要做火锅，火锅中为什么又选择了大龙燚，如果你做的话有哪些提高业绩的方法，根据当地经济水平你的客单价要定在多少？
“通过这些问题，大致可以确定加盟商是否和品牌处在同一频率上。”王文军说。
事实上，许多加盟商并非餐饮人，餐饮的刚需和流水优势吸引了大量“跨界者”，他们看待餐饮的角度和方式决定了之后经营的难易模式，一个只关注锅底味道的加盟商和一个能把门店上下游统筹考虑的加盟商，地板与天花板差距不言而喻。
2 小面积多股东
统一频率之后，大龙燚会要求加盟者做一份股东架构名单，其中包括股东行业构成和持股比例等信息，如果不符合要求，同样会被拒绝。
大龙燚不允许单股东模式加盟，加盟商需有两部分股东构成：一是由运营、餐饮、营销推广三部分人员构成的管理股东团队，占股约60%到70%；二是其他人构成资源股东团队，占股30%到40%。
股东从事的行业和拥有的资源也要满足以下8种中的起码6种——
＞餐饮
＞营销
＞运营
＞媒体
＞财务
＞社会
＞娱乐
＞名人或网红、大V
资源股东每人占股最多不超过五个点，这样做一来股份少，话语权就弱，不影响正常管理，二来即便退股，不影响店面正常运营，所以，在大龙燚就有了“黄金十三人”的组合。
也是在这种股东构架之下，大龙燚玉林路店，17张台200平的小店，做出了一个月161万的行业奇迹。
至于为什么坚持小面积模式，王文军解释，目前餐饮业两大费用就是房租和人工，通过减小面积来控制租金和人工，再利用多股东的优势，在开业初期就能达到排队的效果和较高翻台率，直接跃过了开业初期需要打造市场认知的尴尬阶段。
“所以说，大龙燚是‘玩’出来的，在基础运营做好之外，还要玩转营销，小面积多股东的模式就是这么来的。”
3 市场调研
“橘生淮南则为橘，生淮北则为枳”，同品牌不同地域，经营状况也可能千差万别，所以，在股东构架之后，大龙燚会要求意向加盟商做一份市场调研。
用王文军的话来解释，有可能他们不是做餐饮的，但如果想做，就不能盲目，需要对当地市场有一个充分了解——当地消费水平、消费习惯、消费者构成及喜好、竞品有哪些、哪些品牌做的好，它为什么这么火，多大面积、多少张台、翻台率多少，特色是什么、锅底味道怎么样，之前做过哪些媒体推广、有哪些媒体渠道，同地区里“假想敌”是谁，它的优劣势在哪里？
罗振宇曾在分享创业经历时说过一句话：“当你开始从别人口袋里掏钱，你就有了无数个敌人。”开店也是如此，不能只跟自己比，消费者是在几家或几十家、几百家饭店之间做选择，既然要做这个行业，就要对市场有一个相对专业的了解，在对方优势的地方保持，在对方劣势的地方改进，如此才能百战不殆，而且通过这样的市场调研，也能看出一个团队有没有用心。
4 三阶段商业计划书
意向加盟商坚持到这一步还没修成正果，最后一步要做一份《三阶段商业计划书》。
其中包括——
＞开业前期如何造势、宣传。
＞开业当天开业活动怎么做，会借用哪些资源，有哪些玩法。
＞开业过后的营销要怎么做。
之所以都围绕营销做，就是要考评加盟团队在营销推广上的水平在什么程度，毕竟现在的餐饮正处于“谁拥有营销，谁就拥有市场” 的阶段，总公司的营销推广更针对品牌本身，加盟店引流则要根据当地情况做营销推广。
加盟者在营销思维上通过总公司的考核后达成加盟合作关系，总公司会定期及不定期的提供营销方案，因此作为大龙燚的加盟商需要具备审核营销方案实用性的能力。
5 “奇怪”的代理模式
如此“四道坎”下来，大龙燚连续三年每年筛掉加盟商1000多家。
在王文军看来，中国人讲究“中庸之道”，善于在中正调和的处事态度中取得成功，大龙燚正是秉承了一种介于“快速加盟扩张”和“百年老店”之间的中庸之道，才有了6年近300家店，加盟商存活率高达96.3%的成绩。
也正是有了这“四道坎”，将大部分加盟商“拒之门外”，大龙燚“奇怪”的代理模式也就容易理解了。
相较于其它品牌，大龙燚的城市代理6年时间只放了4个，而且城市代理不能再向外放加盟指标，只能以6折的加盟费用自己开店，且要求极其变态——需要代理先开一家旗舰店，然后由总部考核“业绩”“管理”和“人才梯队建设”三项指标，三项都通过才可升为代理，较之普通加盟商又更加严格。
有人说这样的代理没意义，失去了区域代理的初衷，但就是这样的方式，使得同区域内加盟商之间的竞争加剧、互相赶超，从而提高了大龙燚的整体实力。
最后
行业内有种看法，现阶段一个品牌的周期大概是三到五年，大龙燚从创始至今已走过6年，面对市场变化，他们在今年提出了“第二次创业”的战略思想和“夯实品牌基础，让员工和品牌一起成长”的目标定位，在不少企业开始裁员以减少人工成本的情况下，大龙燚却逆势扩充团队，仅后备店长便新增60余人，针对顾客体验感、团队建设、薪酬体系和人才梯队建设这些“地基”进行深挖升级。
采访过程中，王文军多次提到“事在人为”，这从大龙燚对加盟商筛选和下阶段的战略规划中也不难发现，在通过制度和标准化进行加盟店管控的同时，增加对人的同频共振，也不失为一种智慧。
