老龄化之后，消费品的投资机会在哪里？哪些企业未来能跑出来？
消费品行业真正的护城河到底是什么？
作为比我们更早经历了老龄化的日本，它的消费品行业发展，对中国消费投资有着重大的启示意义。
人类在相似情境下，采取的应对模式和结果，总体是相似的，所以情景还原很有借鉴意义，就像2014-2015年，当白酒低迷到行业内外都陷入迷茫的时候，就想到研究国际上烈酒消费见顶回落前后的情境。
2018年下半年开始，考虑到我国经历了10年的持续放水，资产繁荣也伴随着债务高企，这样的情景无以为继，加上摆在中国面前的大环境，也出现了老龄化、少子化的人口背景。
日本的消费产业在比我们更为极端的情景模型下，个体和企业，如何应对，如何突围，应该会给我们很多的借鉴。
唯有亲身感受经历者的感受，才有更深刻的体会，通过自己对十来家日本消费品公司的调研，最终形成了一系列深度调研报告，在此与君共飨。
日本企业的优秀，是被逼出来的
初到东京，当地导游就告诉我们一个难以想象的事实，一个小红瓶的养乐多，30年前是70日元，30年后还是这个价，只在2016年才略上调了一次。而皇居门口的金箔冰激淋，也是30年来一直保持着一个价。
这不是个别情况。尽管日本90年代收缩货币投放，但00年后也持续增加货币投放，然而通缩一直没改善，很多消费商品价格还是没怎么变。
更残酷的事实，则是人口变化，朝日的IR告诉我们，日本现在1.26亿人口，每年还在以40万的幅度在减少，预计2050年可能只剩8000多万人。 对于2020东京奥运会，他们报以很高的期待，这种眼神绝对很难从中国的企业看到 。
老龄化的加剧，并不是说老人都开始闲下来消费了，而是国家也很难维持大额的养老支出，因此不得不延迟退休年龄，降低单个人的养老和医疗补贴，更多的老年人需要自力更生。
所以我们看到车站、街头很多的白发工作者，大巴车、出租车司机也大都是白发苍苍的老年人。
而尽管政府大力鼓励生育，奖励出生，免除小孩从小到高中的学费，出生率还是持续低迷，以致于很多需要年轻人但相对低端的岗位，不得不大量引入来自中国等地区的“研修生”。
处在这样一个极端的环境里，如果对于曾经习惯了增长的公司和个人，将会怎样？必然是越来越多的企业耐不住寂寞，看不清前景，只有那些能够静下心来，把产品做到极致的人才能生存和发展下去。
所以，对我们调研的每一家企业，我们都肃然起敬，因为他们各个都是上万亿日元的收入，大都在这个环境里，被逼锻炼出了极致化的产品能力，国际化的市场开发，多元化的产业布局 。
这里的优秀，都是逼出来的 。
日本三大料理食神
第一天调研养乐多，在东京20多层高的办公室，我们就体验了坐在位置上先是横向摇晃，然后纵向摇晃，事后一查，东京附近5.5级地震。而日方企业管理层们，淡然地微笑地传递给了我们平静的心态。
也许这正是要让我们切身体会，日本人民生活在这个频繁地震的国家，尤其是经历过类似福岛大地震大海啸这样的灾难，会怎样去看待今天和明天，怎样去看待简朴和浮华？
珍惜当下，活好每一天，已经自然而然成了他们的潜意识，追求返璞归真，简单实用，出现无印良品、优衣库这样理念的企业，也是自然而然的事情。
也正是如此，日本出现了很多一辈子只做好一件事的“神”，比如食品界的三大料理食神。网上介绍很多，导游讲了很多他们现在的故事，更让我们后悔调研太匆忙没有想到提前几个月去预约。
寿司之神小野二郎、鳗鱼之神金本兼次郎、天妇罗之神早乙女哲哉，三人被合称为"江户前三味"，都已年逾古稀，即将隐退，是日本江户派美食当之无愧的神级人物。
去预约吃一顿，不是为了体验口味，不是为了体验类似褚橙的励志，而是感受那一双手，随便就能称量极其精确，用料极其到位，一辈子用心把一个产品做到极致的工匠精神。 不论日本还是中国未来，站在食品产业顶端的，终将是这样的人和企业 。
不遑论类似獭祭这样的本土国宴级清酒，以及创造出SUPER DRY和一番榨这样啤酒超级大单品的朝日麒麟，即使是舶来品威士忌，日本也生产出了享誉世界的品牌。在客户朋友的提醒下，我也才真正感受到日本三得利旗下三大威士忌品牌的高端产品，有着比茅台还难买到的稀缺性 。
山崎、白州、响，三个在国际蒸馏酒界拿奖拿到手软的品牌，其普通产品倒还好买，但其年份产品，在东京银座要提前很久预约，才有可能排队买到，一次总共也只卖几瓶。
在机场免税店，我们转了很多次，转了很多店，就只有一家店幸运地出现两瓶白州18年，标价5万日元，导游说日本国内市价已经涨到8万，而中国市场显然更贵得多。极致的酿造环境，极致的工匠精神，极端的稀缺性，真是高端奢侈品享誉世界的必备要素 。
找到自己清晰的定位
优秀企业之所以优秀，总在于知道自己能做什么，不能做什么； 应该做什么，不该做什么 。我们一路调研的公司，都有着自己清晰的定位，而不去盲目追求大而全，从高到低都要有。
比如养乐多，几十年坚持自己主打一款小红瓶，以它现在每天就4000万瓶的销量，连起来2个星期就能绕地球一圈。尽管30年价格不上涨，依旧坚持着自己益生菌饮料的专注力，而不是盲目被各种国内外竞争所影响。
比如朝日啤酒，在本国内坚持打造高端啤酒形象，坚持啤酒新鲜度、啤酒杯的纯净度、泡沫细腻度和高度等一系列细节，并将消费群精细划分，针对性营销。
在海外，朝日曾极度看好中国市场，早期在北京、深圳、烟台等都有工厂，多年后退出转化为青啤的股权，直到前年才把青啤的股权也不得不转让，从而几乎完全退出中国市场。但朝日在欧洲、澳洲则持续加大并购和自身核心产品推广，坚持开拓西方国家的高端啤酒市场。
比如大金工业，始终坚持自己高端化的定位，牢牢抓住中央空调的核心优势，坚持自己产品加服务才是系统化能力的思想，明确自己既不参与国内的竞争，也不会加入与中国的格力美的等的价格战，在国际化的征程中赢得成功，也始终站在行业的高点，享有更高的估值。
比如日清食品，作为方便面鼻祖，1958年创造出袋装方便面，1971年创造出杯装后，就始终坚持高端杯面作为持续推广的代表产品，甚至他们的名片，都是杯状方便面的形状。
与大金类似地，他也始终牢牢把握日本国内的高端地位和市场份额绝对龙头，也明白自己不能加入与中国企业康师傅、统一等等的袋装、低端的产品价格战之中。尽管低端市场有很大空间，但是盲目地参与竞争，不如坚持自身的能力定位，培养消费升级后扩容的机会。
还有无印良品，在其成长发展的过程中，80年成立，90年成立良品计划，因为其自身定位突出，品牌理念鲜明，获得了消费者的大量追捧。但在90年代末，无印良品丧失风格，追求各种无章法的增长，结果陷入了业绩低迷，直到2001年新任社长大幅改革，让品牌理念原点回归，才终于在2006年后出现飞跃稳定的年代。
一个持续成长的企业和个人，都须明白自身的优势和特点，明白做不到何时何地都能占尽机会，总需要认清自己，坚持定位，有舍方能有得 。
消费类医药健康是下一个机会
由于日本相对有限的人口和国土面积，企业单一产品销售规模还是相对有限。在国际化以外，寻找合适的多元化业务是必然选择。
我们发现日本大型的食品饮料企业，无论酒类还是食品，几乎都会涉足医药健康 。而手段基本是两类：一是通过自有技术外延 ，比如明治、朝日、味之素等在发酵技术领域的积累，做涉及发酵方面的医药研发；二是直接收购医药企业 ，比如养乐多等。
这一点与欧美的食品巨头有着明显差别，不论是美国的可口可乐、百威、卡夫还是欧洲的雀巢、达能等等，基本上战略业务还是在食品饮料主业，即使营养健康板块的布局，也主要是婴幼儿营养如奶粉或者老年营养如膳食补充产品，与辉瑞等制药企业有过交集。
这种差异，应该主要还是欧美企业在主业上拥有更广阔的人口和市场挖潜空间，其次是日本老龄化背景下医药产业集群化发展的机会。对于中国企业而言，目前还是更类似于欧美市场，在本业内可做的空间已经足够大，消费类的医药健康领域则是再下一个阶段可考虑的问题 。
什么才是消费品真正的护城河
借助日本消费品企业调研案例，我们可以再展开一下。本质的提炼，简单又不简单。
资生堂的改革复兴历程给了我们典型的高端品案例。多年前我曾看过文章说中国化妆品市场被欧美市场垄断，因为雅诗兰黛、兰蔻等在营销上不遗余力，塑造了高端形象。
其实欧美品牌优势在美妆，而亚洲消费者真正更关注的是护肤。但是在这方面最具优势的日本品牌如资生堂等，长期保守的营销策略，使其丧失了大好机会。这次调研，让我看看到了一个完全不同的资生堂。
2014年起，具备可口可乐marketing 部门和美国MBA经历的大谷社长到任，开启了全面改革。而变革措施几乎是高端品的经典三板斧：
第一步，清理削减非盈利品牌，聚焦盈利品牌；第二步，树立资生堂高端品牌地位，不断研发资生堂品牌高端产品，所有低档产品全部停用资生堂名字；第三步，紧扣资生堂护肤卖点，大力营销推广塑造高端护肤专家形象。
在国际市场，公司将原来派出去的日本员工大量裁撤，转而启用本地化员工；在顺应中国渠道变迁上，公司与中国阿里巴巴等合作开设网上销售，实现大幅增长。
这些改革的结果，便是公司销售额持续两位数增长，以至于近年原料都供应不足，无法及时满足需求增长，国际化比重持续提高，5年规划提前在2018年实现，为此制定了新的5年规划。
公司收入和净利率比翼齐飞，市值实现5年5倍的涨幅，而且目前看还将持续上涨。和A股白酒类似，作为主要满足精神需求的产品，其真正的核心竞争力或者说护城河，就是品牌 ，且必须用差异化塑造作为竞争策略。
而明治、日清、味之素等等，则给了我们另一个思考。作为满足基本营养需求的大众食品，其产品往往不是独家的，企业间大同小异，生产基地能够到处布局 。品牌可讲的故事虽有，但满足精神需求相应的附加值还是很有限。
在一个产品和品牌差异化空间有限，对手众多激烈竞争的市场，靠什么胜出？根本上，就是品质保障下的供应链规模效应 。
这个规模效应，体现在生产端，就是通过大规模生产采购，降低原料采购成本和制造费用分摊；体现在渠道端，就是通过密集分销和深度下沉，实现渠道网络的物流和推广费用分摊。
这种规模效应优势，是不断循环递进的，规模越大，网络越密，其单位成本费用越低，同样品质下价格竞争力越强，从而市场份额越高，定价能力也越强。挑战则在于产能和渠道网络的规模匹配度对经营要求很高。
上述日本企业，无论在国内的产能布局还是渠道布局，都已经做到了规模化密集化，反而是到了关闭个别工厂的时候了，基本没有什么新进入者能挑战其行业地位。
在海外，这是两种情况，对日本企业自身而言，国际化也是其公司随着规模扩大，而可以将本国的研发、人工成本分摊，从而带来纵向发展商的规模效应；但横向看，在一些大众化产品上，日本企业在国外规模效应还明显不具优势，正在被更具规模效应优势的中国企业抢夺份额。
所以，判断一个消费品企业有没有竞争优势，能不能胜出，核心就在于看透企业应该构筑的护城河是什么，有没有足够聚焦投入，有效加大护城河的宽度 。
有待深入挖掘的日本
想相信空间无限的中国
十来家公司的调研，收获终归还是有限的。我们遗憾未能去感受龟甲万、山崎面包、伊藤园等等其他知名的食品饮料公司。
而日本医药健康、先进制造等领域，更是有一大堆受世界尊敬的企业。但是这个亲身调研，确实打开了一个窗口，让我们更强烈意识到，在日本这样一个极端模型下生存并发展的企业，一定有着顽强的生命力或者竞争优势，如果能给以机会，很多都能呈现出更大的收入空间，更强的盈利能力。日本还有很多好东西，有待深入挖掘。
而亲历调研比较，也更让我们深刻地相信，在中国这个人口规模巨大、文化有统一性、市场层次纵深的模型下，消费市场空间无限。
国内消费企业现在所取得的成绩，仍然只是基于相对粗放成长的结果，精细化管理和战略式驱动才开始不久。
在规模上，日本家电销量曾经在家庭小型化、单身化的背景下，不断打破人们的天花板预期；日本速冻食品销售也在近年女性就业率不断提高的背景下，打破人们的天花板预期。
面包产业里，日本最大的山崎面包公司，收入达到600多亿人民币，而中国最大的公司桃李面包，尚只有40亿收入。毫无疑问，中国消费品仍将持续稳健增长很长一段时间。
在盈利能力上，日本企业相比中国明显的劣势，便是供应链规模效应远不如中国，以及现有人事成本压力远大于中国，以致于他们毛利率即使高于中国同行，净利率仍然落后许多。
典型如毛利率达到50%以上的资生堂、养乐多等，而家电、氨基酸、方便面等领域，日本企业在规模上基本都已无力与中国企业竞争，只能放弃中端和低端市场。
毫无疑问，随着中国龙头企业在体量和盈利能力上持续积累出更强的实力，高端化、国际化、多元化也必然是发展的终极路径，中国品牌的高光时代才刚刚到来。
让我们拭目以待，亲历见证！
