黎辉创立的大钲资本位于一栋黑色异形建筑物的22层，办公室美的不像一家投资机构，墙壁上挂满黎辉收藏的画，绕着走完一圈就像看完了一场他为来访者策划的画展。
作为投资人，很多人对黎辉的评价是敏锐。作为受访者，很多记者表示黎辉难采。黎辉不是一个老练的演讲者，他很少站在台前讲述太多，他为数不多的几次演讲准确、精当，却也有点枯燥。但最近黎辉很难保持低调，他参与创立和投资的瑞幸咖啡刚创造了纳斯达克市场上最短上市记录——从成立到上市仅用了18个月的时间。
这18个月里，瑞幸咖啡始终处在媒体关注的焦点区域。这家来势汹汹的咖啡新品牌，看起来正在试图撼动咖啡巨头星巴克的地位。而它持续的补贴手段又像极了刚刚倒下的那一波烧钱公司。与此同时，无数投资机构和投资人对此热切好奇却又无法投进的局面，让瑞幸被视为 “陆正耀和他的朋友们策划的一个资本局”。
黎辉和陆正耀团队制作了瑞幸咖啡的“剧本”，让这家咖啡业搅局者以精确的节奏感完成市场扩张和上市的资本运作。“瑞幸咖啡的节奏感和前后逻辑性都有明确的计划。”君联资本董事总经理邵振兴对36氪说，在他主导下君联也参与了对瑞幸的投资。
在瑞幸的“剧本”中，一年开店2000家，两年4500家，到2021年实现万店计划。 2018年底，瑞幸咖啡B轮融资的BP中透露将其在2019年完成上市计划，不到半年，瑞幸登陆纳斯达克市场。到目前，瑞幸精准地实现了“剧本”中的全部规定动作。
一位和陆正耀有过多次合作的投资人告诉36氪：“很多人都号称和陆正耀走得很近，但和陆正耀真正走得近的投资人，只有黎辉一个。”
黎辉显然是陆正耀最重要的朋友。黎辉跟陆正耀结缘开始于神州租车，在这家公司首次冲刺IPO折戟时，黎辉所在的华平投资向神州租车输血2亿美元，这个数字甚至高于后者期待在公开市场的1.58亿美元。
在黎辉担任华平投资集团亚太区总裁时，这家老牌外资PE投资机构积极拥抱中国的新经济市场，以及其中蕴含的更大的不确定性。基于对本土市场的理解，黎辉所领导的华平投资在混沌又繁荣的中国新经济中打开了局面。相对于其他国际PE，华平中国的决策流程更加本地化、更加迅速，投资企业包括神州租车、红星美凯龙、银泰百货、孩子王、美中宜和、泰邦生物、魔方公寓等公司，后来这段时期被称之为华平的“黎辉时代”。
如果传统PE投资的是相对确定性，黎辉显然是拥抱不确定性的代表，又或者说，他在不确定里看到了更多的确定性。在2016年2月离开华平后，黎辉短暂出任神州优车副董事长，他要以不同于投资人的视角去看待一家企业的运营。之后瑞幸咖啡和大钲资本几乎在同一时间开始筹备、成立，大钲资本是瑞幸咖啡A、B轮融资的领投机构，而黎辉参与了瑞幸咖啡从成立至今每一个重要决定。
黎辉善于解决复杂问题，在他看来投资人的价值在于未雨绸缪。在“为企业提供量身定做的解决方案”的驱动下，2017年黎辉创立了大钲资本，这家PE机构打算“用投资驱动变革”，在投资的企业中起到更大的影响力。大钲资本的另一名合伙人林雷告诉36氪，大钲的投资风格“聚焦而且高效”，“高效源于对事物本质的准确把握，这是大钲资本对企业产生影响力的核心”。
上周，大钲资本宣布首支美元基金募集完毕，总规模超过20亿美元，而黎辉的老东家，有53年历史的华平投资在两天前宣布第二支中国基金募集45亿美元。
任何一场PE投资活动都是加杠杆的过程，黎辉的“杠杆”看起来逃出了传统PE投资的圈套和幅度，甚至不甘心于只做一个董事会上投资人。他觉得发展到今天中国应该有自己的KKR、华平和黑石——有全球视野又有本土解决方案，在业绩表现上不输给任何以上提及的机构，这也是他认为大钲正在做的事。
瑞幸是他交出的第一个答案。我们和黎辉聊了聊，关于瑞幸咖啡的“剧本”式运作、它面对的争议、黎辉和陆正耀的渊源以及大钲资本的使命。
以下为对话。
黎辉 大钲资本董事长、首席执行官
瑞幸的剧本
外界对瑞幸最大的误解，是没有把我们看作一家数据驱动公司
记者：外界对瑞幸的评价是：从运营到上市，这是一家有剧本的公司。你怎么看？
黎辉：瑞幸这个团队是一个创业过多次的团队。在正式试店前，我们筹备了一年半，对公司不管是战略还是融资策略，都做了一个清晰的时间表。后面的发展确实可以说是按照我们的计划在一步一步来。
记者：我注意到你的用词是“我们”。
黎辉：大钲首先是瑞幸最大的外部机构投资人。A、B轮我们都是领投。但我的参与确实比融资更早。除了资本，包括在战略上，应该说我们都是一个深度合作伙伴，甚至可以说是这家公司最早的创始团队成员。
记者：瑞幸第一家店铺是2018年1月1日开设的，你最早参与到这个项目是什么时候？
黎辉：2016年下半年。一开始是和老陆、（钱）治亚大家开始讨论这个关于咖啡的想法，然后讨论变得越来越深入和紧密，包括商业模式的方方面面，包括市场策略、品牌策略、公司组织架构、融资战略以及可能的上市战略。还有一件关键的事是，我们用这一年半搭了一个几百个工程师组成的团队，把整个底层技术平台建起来了。
记者：这么多事里面，你认为什么决定了瑞幸剧本的主线？
黎辉：就是底层技术平台。我们花了一年多，主要就是在打通技术和整个运营体系。你用任何一部手机、在全国任何一个门店下的订单，全部信息都会体现在我们的后台，瑞幸的整个供应链据此来运作，所有这些信息决定了我们每一家门店的开店、选品和配货。这是很多人没有意识到的本质：瑞幸是一家数据驱动公司。
记者：数据驱动对瑞幸来说解决了什么核心问题？现在所有新零售公司都号称数据驱动。
黎辉：改变成本结构，节省成本、大幅提升效率。
比如场地的效率。传统餐饮零售都希望在好位置开大店，这样它才容易获客，这是店等人的逻辑。但瑞幸是你在app上下单，通过app把客流引到店里去，而不是通过店面去获取这些流量。这就让我们可以大大降低场地成本，反映到我们每一杯咖啡里它包含的租金成本是远低于竞品的。另一方面，我们会根据订单数据来做选址决策——哪里的人下单多，我们就把店开到哪里去。这会比我们去铺高租金的大商场、人流密集地要高效和节省得多。
第二，我们的数据系统解决了传统餐饮业里单店管理低效的问题。友商一个店长需要管的事情很多，除了店面的收单、服务，他还要决策我这周进多少货，进少了不够卖进多了卖不掉，这种实际上要求它的每一个店都是一个独立经营的主体。但瑞幸完全不同。瑞幸的门店是不用操心这些决策的，所有的决策都是系统通过数据来完成，今天卖了多少早餐，那么明天我们要上多少，咖啡豆多久补货，每一个门店其实只是一个fulfillment center（履约中心）。这让我们的单店运营效率提升，损耗下降，人力成本大幅下降：一家快取店只需要2-3个人，他们只管把咖啡做好就行了。
记者：所以你认为瑞幸在一年半的时间里开到了3000家店，是运营的效率，而不是资本的效率？
黎辉：资本有效率，是来自于运营效率，如果你投资投到一个根本没有运营效率的公司，资本上是根本不可能有效率的。
到今年年底我们会有4500家店。在传统零售里，这是一个不可想象的事。跑得这么快，肯定全散架了，因为你没有办法管理它。为什么瑞幸可以跑得快还没有散架？因为我们就是由一个系统直接管到每个门店、每杯咖啡，我们开店的效率和开店的准确度是非常高的。这就是通过互联网和技术，对原有传统商业模式的颠覆。运营效率背后是我们的技术效率。
记者：数据驱动就是万能的吗？许多新零售公司在数据驱动的前提下也倒下了。
黎辉：执行力不一样，背后是团队不一样。瑞幸是一个很难得的团队：他们有经验，有资源，并且前期自己投了很多钱。很多人说瑞幸是蒙眼狂奔，狂奔是有的，但绝对不是蒙眼。
瑞幸资本局
在获取更多资源和效率上，我们选择了效率优先
记者：你提到了“很多钱”——资本毫无疑问是瑞幸跑得如此之快的一个至关重要的因素。烧钱在过去几年让很多企业上了风口又掉下来。
黎辉：瑞幸不是ofo，有人只看到了一个共同点，打补贴。但如果你看一下整个的逻辑：通过供应链效率的提升，带来整体成本的下降，而我把成本下降的一部分，反哺给消费者，这就是大家所谓的“补贴”。这个逻辑其实像谁？costco，costco就是通过控制成本为它的会员提供benefit（好处）的。瑞幸今天有1800万付费用户，他们通过app下单，我们拥有他们所有人的信息，所以这1800万人都是我们的会员。
如果我们算个细账的话，友商一杯咖啡的成本是21-22块钱，其中租金成本10到11块，直接运营成本（包括人工）是5、6块，生产成本4块。瑞幸在生产成本和友商一致的情况下，租金和运营成本都低得多，所以我们一杯咖啡的总成本是13块钱。中间这部分成本差价，理论上我都可以赚。但瑞幸今天赚不赚这个钱，取决于我们是想让我们的用户停留在1800万，还是把它变成8000万、1个亿。
记者：如果对标星巴克，瑞幸是一个品牌。如果对标costco，听起来更像一个渠道。
黎辉：这种区分不重要。亚马逊刚开始只卖书，通过卖书抓住客群，之后在这上面做叠加。我认为这是所有新零售以后的路径。
记者：我们把问题回到资本——在外界看来，瑞幸的融资是一个封闭的局，所有投资人都投过神州，都是陆正耀的老朋友：你、愉悦资本的刘二海、你的前东家华平，刘二海的前东家君联资本。为什么不让其他人进来？
黎辉：瑞幸是一个颠覆性模式。对于一个颠覆性模式，大家有争议有误解是正常的。但是我们从一开始已经确定了这家企业必须以非常快的速度向前发展，这个过程中容不得太多debate。所以我们是看好的人一起看好了，然后往前跑。
记者： 甚至不需要借力其他资源？
黎辉：资源当然是越多越好，但是在不同阶段有不同的优先级。为了获取一些资源， 可能需要你在时间和效率上做牺牲。在瑞幸的发展中，我们选择了时间和效率。
记者：不过在上市前让星巴克大股东贝莱德入局是出于什么战略考虑？
黎辉：当我们把商业逻辑做到这一步，肯定会吸引长线的有判断能力的机构投资人，他是能看得懂的。
记者：瑞幸18个月IPO,创造了纳斯达克最快上市记录。你曾经在华尔街的投行背景对此起到了什么作用？
黎辉：我想有几个决定比较重要。第一是去美国，第二是那个阶段去美国。整个过程中，我认为美国的机构投资者更能看得懂这个商业模式，最后事实证明他们确实如此，这也是为什么我们会被超额认购。时间上我们是5月8号路演的，当时关于大环境、两国关系有很多消息出来，我们听说了有公司本来和我们一样当天开始路演的但都取消了，我们没有。这是一个需要胆量的决定。
记者：外界对瑞幸的各种误解中，哪一种最让你讨厌？
黎辉：没有什么误解让我讨厌。当一个新东西出现的时候，大家看不懂是正常的。
大钲的变革
鼓前进，钲肃止
记者：你会怎么定义大钲在瑞幸中扮演的角色？
黎辉：有一个词叫sounding board，中文可能可以译成回音壁。在瑞幸，我们肯定不只是一个简单的财务投资人，我们确实是非常深度地参与了整个公司，去参与打造这个商业模式。现在我很难说清具体哪件事是大钲做的，我只能说，我们和瑞幸是一个碰撞的过程，公司所有重要的决定，都有我们的参与。
记者：投资是一个商业模式高度趋同的行业。你认为大钲和其他机构相比，是否有真正差异化的打法？
黎辉：我们希望能做企业家和企业的长期合作伙伴，既是资本上的伙伴，也是心智上的伙伴，partner of capital，partner of mindshare.
记者：大钲成立两年美元基金投了5个项目，即使对于PE来说也不算多。选择投这些项目背后的底层逻辑是什么？
黎辉：我们做投资的slogan叫投资驱动变革。就是说，只有当我确认在这家企业中我们能起到协助变革发生的作用，我们才会参与进来。
记者：大钲是不是一定要当最大的外部投资者？
黎辉：如果你想驱动变革，必然需要有对公司足够大的影响力。影响力并不是说你一定要有最大的股权比例，它还是来自你能不能成为企业家在资本和心智上的合作伙伴。尤其是后者，取决于你懂不懂行业、以及懂不懂企业的运营和管理规律，能否在此基础上提供创新乃至颠覆式的解决方案。
记者：变革本身是目的吗？
黎辉：变革是为了帮助企业实现成本下降、运营效率的提升，最终是为了建立更具竞争优势、有更宽护城河的商业模式。
记者：早期投资往往信奉投资就是投人，对PE来说，人在投资决策中占比多重？
黎辉：人是必要条件。比如瑞幸这个项目，只有这个团队能做出来。
记者：这是你第二次投资陆正耀。他有哪些特质让你非投不可？
黎辉：对，第二次。我们在华平时投了神州租车。那还是2009年，关于汽车后市场当时我们做了详尽的研究，在当时的市场格局里，神州是前三名里规模最小的，但我们还是决定投。陆总当然是这个决定里的关键因素。他是一个非常数据导向型的企业家，算账很细；然后执行力极强；最后一点，在对行业洞察的基础上，他是一个敢冒险的人。我认为他具备企业家应该具备的所有特质。
记者：2012年神州租车冲刺IPO失败后，你代表华平给他们投了两亿美金，为什么？原本他们在公开市场只打算募1.58亿。
黎辉：因为当时公司发展需要这么多钱。另外，当时上市失败更多是大环境的问题。
记者：你认为你和陆正耀有哪些相似之处？
黎辉：以上那些方面。
记者：在企业家特质之外，陆正耀是一个什么样的人？
黎辉：他减肥和戒烟都很有毅力。顾家，每次去美国看家人，回国之前都会包几百个饺子放在冰箱里。
记者：2016年，你在成为华平亚太区总裁仅半年后就离职。为什么？
黎辉：离开华平就是想创业。中国的PE市场应该有本土的机构将全球PE的best practice（最好行业标准、最佳行业实践）与深厚的中国经验相结合，应该有中国的华平，中国的KKR。现在中国市场增长红利不再，反而孕育了更多机会。我们看到了很多企业更需要帮助，而不单单是财务投资。所以我想成立一家这样的机构，为企业提供不一样的solution（解决方案）。
记者：但你离开后并没有立即成立大钲，而是去了神州半年，担任神州优车副董事长。
黎辉：去神州就是想到一个企业里去，用不同于投资人的视角来看事情。
记者：大钲2017年正式成立，但市场上都是到了18年瑞幸融资时才听说了你的新机构的名字。瑞幸有剧本，大钲有吗？
黎辉：出来创业肯定有剧本，又不是20岁刚刚大学毕业出来走走就算。
记者：钲是一种古代乐器，青铜制，有长柄。给基金起名叫大钲资本，是希望所有人都听见黎辉的声音？
黎辉：有一个词叫钲鼓，代表军队的纪律性。鼓前进，钲肃止，我希望我们是一家知进退、明得失、有风险意识的机构。
